Jan Rommerskirchen: Unternehmenskommunikation in Zeiten der Digitalisierung

Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren viele Lebensbereiche massiv verändert, einiges erleichtert und manches riskanter gemacht. Sie ist ein ambivalentes Phänomen mit Chancen und Risiken. Die Unternehmenskommunikation verdankt der Digitalisierung ihrer Medien einen bunten Strauß neuer Möglichkeiten. Die Kommunikation der Unternehmen steht aber als soziale Praxis angesichts wachsender Erwartungen an die Rolle von Unternehmen im Markt und in der Gesellschaft vor großen Herausforderungen. Zentral ist dabei das Problem der Erschaffung und Erhaltung von Vertrauen in den Zeiten der Digitalisierung.

Die Digitalisierung ist ein allgegenwärtiges Schlagwort. Kaum eine Nachricht aus der Politik und der Wirtschaft verzichtet auf den Hinweis, dass die Digitalisierung alle Lebensbereiche verändert oder gar ‚revolutionieren‘ wird. Und so verwundert es nicht, dass laut Google Trends die Nachfrage nach dem Suchbegriff ‚Digitalisierung‘ kontinuierlich wächst und sich seit 2014 verzehnfacht hat. In der Gesellschaft, in der Wirtschaft und in der Politik werden mit der Digitalisierung viele Hoffnungen verknüpft, aber auch Ängste geweckt. Viele sehen in ihr die Chance auf neue Geschäftsfelder, steigende Effizienz und wachsende Gewinne. Manch einer fürchtet jedoch, bei der digitalen Transformation von Prozessen aller Art und ihres disruptiven Potentials den Anschluss zu verpassen. Somit stehen wir vor der Frage, wie die Digitalisierung nicht nur die Wertschöpfung der Unternehmen, sondern auch ihre Kommunikation verändert, und welche Chancen und Risiken darin zu erkennen sind.

Digitalisierung

Zweifellos hat die Digitalisierung in den letzten Jahren viele Branchen und Unternehmen massiv verändert. Erkennbar waren diese Veränderungen zuerst in der Musik-, Medien- und Fotoindustrie, dann im Handel, bei Banken und Versicherungen, in der Unternehmensberatung, bei Logistikunternehmen und Automobilherstellern (vgl. Matzler, 2016 und Schallmo, 2017). Große Unternehmen wie Kodak, Blockbuster, Nokia und Bertelsmann sind untergegangen oder mussten sich radikal verändern, neue Unternehmen wie Amazon, Alphabet und Facebook entstanden durch die Digitalisierung oder konnten wie Microsoft, Apple und Netflix von ihr profitieren, weil sie früh verstanden haben, sich anzupassen (vgl. Westermann, 2011). Insofern ist die digitale Transformation für Unternehmen sowohl eine Revolution als auch eine Evolution.

Zumeist wird die digitale Transformation im Bereich technologischer Veränderungen beschrieben, etwa bei SMAC-Technologien (vgl. Evans, 2017), von der Informationstechnik (Vernetzung via Social Media) über die Planung (Virtual und Augmented Reality) bis zur Produktion (Robotik, künstliche Intelligenz, 3D-Druck), aber auch bei Big Data-Analysen (vgl. Reichert, 2014 und Pigni et al., 2016) und beim sogenannten Internet der Dinge in unseren Häusern, unseren Autos und unserer Kleidung (vernetzte SMART-Technologie der Datensammlung und -analyse; vgl. Wildbihler, 2017), und schließlich beim Marketing an den Schnittstellen zwischen Unternehmen und Kunden (vgl. Berman, 2012, Leipzig, 2017, Lammenett, 2017 und Kreutzer, 2018).

Angesichts der rasanten technischen Entwicklungen sind die Hoffnungen auf eine bessere Zukunft groß. Die Digitalisierung soll die körperlichen Belastungen der Menschen in der Industrie und in den Krankenhäusern durch den Einsatz von Robotern erleichtern, die Lieferung von Lebensmitteln und Konsumgütern bis an die Haustüre durch Zustellroboter und Drohnen beschleunigen sowie den Individualverkehr durch von Algorithmen gesteuerte Autos sicherer machen.

Allerdings gibt es auch Ängste vor dieser Zukunft. Wenn man in der Literatur und im Film nach Zukunftsvisionen sucht, so findet man vor allem Warnungen vor einem unreflektierten und unbegrenzten Einsatz der Technik: Der Große Bruder in George Orwells 1984 (1949), der Roboter HAL aus Stanley Kubricks 2001 (1968), das Netzwerk V.I.K.I. in Alex Proyas‘ I, Robot (2004) und natürlich die KI Skynet aus der Terminator-Reihe. Allesamt populäre Symbole für die Bedrohung menschlicher Freiheit und des Überlebens der Menschheit angesichts einer übermächtigen Technologie.

Neben diesen Dystopien findet sich aber auch eine bekannte Utopie in der Fernseh- und Kinoserie Raumschiff Enterprise, in der ein zentraler Computer Fragen jeder Art beantworten und ein sogenannter Replikator problemlos Objekte jeder Art herstellen kann: Lebensmittel, Kleidung und technische Geräte. Auch wenn die Menschen in dieser Zukunftsvision viele Probleme nicht mehr haben und ohne Geld auskommen mögen, so ist ihre Gesellschaft jedoch hierarchisch-militärisch organisiert und es gibt weder Politik noch Parteien, weder Unternehmen noch Marken. Nicht jeder mag diese Vision uneingeschränkt für eine Utopie halten.

Wo stehen wir heute mit der Digitalisierung? Die bekanntesten Beispiele sind sicherlich Amazons Echo bzw. Alexa. Sie liefern auf Zuruf Konsumgüter, Kochrezepte, Poesie und sogar Witze. Google sagt uns, wo sich morgen der Autoverkehr stauen wird und wo im nächsten Winter genug Schnee für den Skiurlaub liegen wird. Smarte Uhren kontrollieren nicht nur unsere Fitness, sie erkennen auch einen Herzinfarkt und alarmieren den Notarzt. Die sogenannte künstliche Intelligenz in Computertomografen kann gutartige von bösartigen Tumorzellen unterscheiden und Therapien empfehlen.

Problematischer wird die Digitalisierung, wenn sie unsere Autonomie beschneidet: Die Apps Amy und Julie können im Netzwerk mit anderen Computern unsere Termine selbstständig planen und koordinieren – und verwalten unsere Lebenszeit. Stitch Fix kuratiert unseren Modegeschmack, indem ein Algorithmus berechnet, was uns gefällt und zu uns passt, und uns regelmäßig neue Kleidung zuschickt (vgl. Ramge, 2018). Viele Einkauf-Apps verraten uns, welche Lieblingsprodukte heute im Angebot sind und wann wir wieder welches Shampoo kaufen sollten. Und die populären Partner-Apps berechnen, wer zu uns passt und wen wir deshalb treffen sollten.

Derartige Beschränkungen der Willens- und Handlungsfreiheit sind für einige Menschen nur schwer zu akzeptieren. Gänzlich übergriffig werden die Algorithmen, wenn diese über Leben und Tod entscheiden sollen. Dies betrifft nicht nur die vermeintlich autonomen Autos, die in Dilemma-Situationen die Entscheidung treffen sollen, ob ein einzelnesKind oder eine Gruppe von Rentnern das ‚kleinere Übel‘ sind (hierzu Rommerskirchen, 2017). Es betrifft auch die Algorithmen von Aspire Health, einer US-amerikanischen Firma, die zusammen mit Google ein Bewertungssystem für Patienten in Krankenhäusern entwickelt hat. Der Algorithmus berechnet auf der Grundlage der Patientendaten, ob er in einer Woche, einem Monat oder einem Jahr sterben wird – ob sich also eine (kosten-)intensive medizinische Versorgung noch lohnt (vgl. Lobe, 2017). Und es betrifft sicherlich auch jene Roboter und Drohnen, die das Militär in Kriegseinsätze schicken will, um dort selbstständig Menschen zu töten (vgl. Misselhorn, 2018).

Unternehmenskommunikation

Auch in der Kommunikation von Unternehmen werden zunehmend von Algorithmen gesteuerte Anwendungen eingesetzt. Künstliche Intelligenz identifiziert Menschen aufgrund der Art und Weise ihrer Tastatureingaben und empfiehlt Produkte aufgrund vergangener Einkäufe und der Vorlieben vermeintlich ähnlicher Konsumenten. Chatbots imitieren menschliche Berater und helfen Kunden bei der Suche nach dem passenden Angebot, wenn sie Kleidung, ein Hotel oder eine Bahnverbindung suchen. Automatisierte Programme schreiben individualisierte Pressemitteilungen für Journalisten mit spezifischen Themeninteressen. Noch ist die Fehlerquote bei all diesen Anwendungen jedoch zu hoch, um ‚echte‘ Menschen zu ersetzen – beispielsweise konnten Social Network Chatbots von Facebook etwa 70% der an sie gerichteten Anfragen nicht zufriedenstellend beantworten (vgl. Sun, 2017).

Ein grundlegendes Problem dieser technischen Anwendungen ist die Komplexität menschlicher Kommunikation, die von Algorithmen lediglich basal simuliert werden kann. Menschliche Kommunikation ist immer soziales Handeln, ihr Ziel ist die Ermöglichung von Kooperation. In der Praxis des sozialen Handelns (vgl. Weber, 2008, S. 3) dient die Kommunikation mittels körperlicher und sprachlicher Zeichen der Darstellung der Intentionen eines Wesens gegenüber einem oder mehreren anderen. Die Intention ist dabei auf kooperatives Handeln in einer sozialen Beziehung (vgl. a. a. O., S. 19) ausgerichtet, ihr Ziel ist die Beeinflussung der Gedanken und Handlungen des oder der anderen. Voraussetzung hierfür ist die kognitive oder emotionale Antizipation der Interpretationen des Gegenübers und daher müssen alle in sozialen Gemeinschaften lebende Wesen auch interpretierende Wesen sein, das heißt, sie müssen in der Lage sein, phänomenale Dinge (vgl. Blumer, 2013) wie Laute, Bilder, Handlungen und Situationen als Symbole mit konnotativen Bedeutungen sowohl selbst zu verstehen als auch deren ähnliche oder abweichende Bedeutungen für andere als mögliche Erwartungen vorwegzunehmen.

Soziale Wesen wie Menschen sind daher immer interpretierende Wesen und alles Wissen ist das Resultat der individuellen Interpretation wahrgenommener Sinnes-Daten (hierzu Popper & Eccles, 1991, S. 511f.). Eng damit verknüpft ist die spezifisch menschliche Autonomie und damit die Freiheit, eine Haltung als selbst-verpflichtenden normativen Status zu entwickeln (vgl. Brandom, 2000, S. 252ff.). Aus diesem normativen Status heraus erfolgen Zuschreibungen von Eigenschaften und Wertungen über individuelle Dinge, aus den normativen Einstellungen erfolgen derartige Zuweisungen über kollektive Dinge. Welchen Beitrag die sogenannten Spiegelneuronen hierzu leisten (siehe hierzu Rizzolatti & Sinigaglia, 2007 und Keysers, 2011) und ob es Formen geteilter Intentionalität gibt (vgl. Tomasello, 2012 und 2014), kann hier nicht diskutiert werden und bedarf weiterer Forschungen.

Eine wesentliche normative Voraussetzung muss jedoch noch genannt werden: die Wahrhaftigkeit der Kommunikation. Die Teilnehmer des sozialen Handelns müssen der Ansicht sein, dass sie eine wahrhaftige Intention darstellen beziehungsweise andere diese als wahrhaftig ansehen. Soziales Handeln und Kommunikation wären ohne diese normative Voraussetzung schlichtweg sinnlos, da sie – zumindest langfristig – nicht zu Kooperationen führen würden. Eine Täuschung oder eine bewusste Lüge mag ein oder zwei Mal erfolgreich sein, danach wird dem Lügner jedoch das Vertrauen entzogen werden. Ohne normatives Konto (vgl. Brandom, 2000, S. 247) wird ihm das Aufrechterhalten einer sozialen Beziehung und die Herbeiführung von Kooperationen künftig zumindest stark erschwert.

Unternehmenskommunikation unterscheidet sich in einigen Punkten hiervon. Zunächst einmal handelt es sich nur in wenigen Fällen tatsächlich um eine soziale Beziehung, in den allermeisten Fällen sind es parasoziale Beziehungen (hierzu Horton & Wohl, 1956) zwischen dem Unternehmen und den Konsumenten. Für den einzelnen Konsumenten ist das Unternehmen eine Persona, der er Eigenschaften, Wertungen und vielleicht sogar Gefühle zuschreibt und für die er in seinen parasozialen Interaktionen ein normatives Konto führt. Umgekehrt betrachtet ‚das Unternehmen‘ beziehungsweise der einzelne Mitarbeiter als Agent der Korporation (vgl. Rommerskirchen, 2015) den Konsumenten ebenso als Persona, mag er auch eine Vielzahl an Daten und Modellen über die Individuen besitzen.

Daraus folgt eine zweite Unterscheidung: Unternehmen und Konsumenten begegnen sich im Markt in ihren Rollen und sind in ihren Austauscherwartungen „darauf eingestellt“ (Weber, 2008, S. 35), dass der jeweils Andere rollenspezifische Interessen hat, die seine Wert- und Nutzenbeiträge bezüglich des Produkt- und Kundennutzens prägen (vgl. Schmid & Lyczek, 2008, S. 71ff.). Die der Kommunikation zugrundeliegenden Intentionen sind daher beiderseits durch die jeweiligen Rollen und Austauscherwartungen gerahmt, sie formen und begrenzen die strategischen Kommunikationen der Konsumenten und der Agenten der Unternehmen. Auf Seiten der Unternehmen mag diese strategische Kommunikation auf die Ausweitung der Wirtschaftlichkeit oder der Legitimität ausgerichtet sein (vgl. Zerfaß, 2014, S. 24ff.), auf Seiten der Konsumenten dagegen auf die Maximierung des rationalen, ökonomischen Nutzens oder die emotionale, soziale Positionierung im gesellschaftlichen Feld (vgl. Kroeber-Riel & Gröppel-Klein, 2013, S. 458ff.).

Veränderungen

Blickt man auf die letzten zwanzig Jahre zurück, so hat sich die Unternehmenskommunikation massiv verändert. Die Veränderungen sind vor allem bei den technischen und damit medialen Möglichkeiten der Kommunikation offensichtlich. Der Prozess der Digitalisierung umfasst hierbei die weltweite Verbreitung des Internets, der Computer und Mobiltelefone und der damit verknüpften Anwendungen in Webbrowsern und auf Kommunikationsplattformen. Diese ermöglichten zunächst die rasante Globalisierung und Beschleunigung von Kommunikationen, dann eine immer stärkere Interaktivität zwischen Unternehmen und ihren diversen Anspruchsgruppen wie Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Medienvertretern, Investoren und so weiter. Die Steigerung der Interaktivität führte zu einem permanenten medialen Austausch über den funktionalen und symbolischen Wert der Arbeit von Unternehmen. Dies führte und führt seit einigen Jahren zu einer dritten Steigerung, der Steigerung der Erwartungen an die Unternehmen.

Die Anspruchsgruppen und insbesondere die Konsumenten erwarten von den Unternehmen eine schnelle, verlässliche und verbindliche kommunikative Interaktion. Sie erwarten eine Antwort auf ihre Fragen, Informationen über die Pläne und eine transparente Aufklärung über die Handlungen des Unternehmens. Kurz gesagt: Sie erwarten, dass das Unternehmen mit ihnen kooperiert und sie mit ihren Ansprüchen als Markt-Partner respektiert. An dieser Stelle wird sichtbar, dass die Digitalisierung in den letzten Jahren nicht nur die Technik der Kommunikationsmedien verändert hat, sondern auch die technische Kultur der modernen Gesellschaft und deren soziale Praktiken (hierzu Blumenberg, 2015 und Reckwitz, 2017, S. 225). Drei wesentliche Veränderungen der sozialen Praktiken durch die Digitalisierung sind:

Affektation

Erkennbar ist die Übersteigerung des Emotionalen und Affektiven in der Kommunikation (hierzu Pörksen, 2018). Unternehmen bereichern ihre Produkte und Leistungen mit einer emotionalen Geschichte und Narrativen, die auf die affektive Aktivierung der Konsumenten abzielen (vgl. Boltanski & Esquerre, 2018, S. 35f.). Konsummärkte werden auf einen Ort reduziert, auf dem lediglich Bedeutungen und Imaginationen gehandelt werden (vgl. Beckert, 2018, S. 300). Produktinformationen werden auf affektsteigernde Symbole reduziert (vgl. Reckwitz, 2017, S. 238), die Emotionalisierung und Personalisierung beispielsweise durch CEO-Kommunikation befördert die Debattenkultur in den sozialen Medien, in denen es vor allem um die Darstellung der ‚richtigen‘ Haltung zum ‚richtigen‘ Zeitpunkt geht. Parallel dazu schätzen Konsumenten die Produkte nicht mehr wegen ihrer Funktionalität, sondern lieben sie für ihre Einzigartigkeit und die besondere Bedeutung, die sie für ihren Lebensstil haben (vgl. Fröhling, 2017). Die stillschweigende beiderseitige Anerkennung der Notwendigkeit der Affektation angesichts der zunehmend konformen Produktwelt unterstützt dabei die wuchernde Infantilisierung des Marktes und der Konsumenten (hierzu Barber, 2007).

Elaboration

Unternehmen und Konsumenten bemühen sich, ihre Kollaboration auf möglichst vielen Gebieten deutlich zu machen und einander zu übertreffen. Man entwickelt gemeinsam neue Produkte und optimiert die schon bestehenden, trifft sich auf Wettbewerben um den besten Claim und das beste Konzept zur Nachhaltigkeit und überbietet sich mit moralischen und politischen Haltungen zu den wichtigen Fragen der Zeit (Stehr, 2007 und Kemming, 2019a). Im Zeitalter des Kulturkapitalismus (Misik, 2007) ist die Elaboration ein wichtiges Element, da sie bezeugt, dass das Unternehmen und die Konsumenten sich tatsächlich bemühen, jeden Lebensbereich in die „grundlegende und genuine Kulturökonomisierung des Sozialen“ (Reckwitz, 2017, S. 107) überführen zu wollen. Das Öffentliche und das Private, politische und moralische Präferenzen, Lebenskonzepte und ethische Überzeugungen dienen gleichermaßen der Inszenierung der Identität von Unternehmen und von Konsumenten (hierzu Rommerskirchen, 2019).

Performation

In der Informationsgesellschaft wird die Kapazität zur Verarbeitung von Informationen zum Engpass bei der Kommunikation zwischen Unternehmen und Konsumenten: Die entscheidende Ressource heißt Aufmerksamkeit (vgl. Franck, 2014). Im Kampf um Aufmerksamkeit wird die wahrnehmbare Präsenz in den digitalen Medien zur Frage des Überlebens – wer hier sichtbar ist, wird beachtet, wer nicht, wird missachtet. Das Maß der Beachtung oder Missachtung hängt nicht zuletzt von der Inszenierung der dargebotenen Authentizität und der Dramatisierung der eigenen Meinung und des Anliegens ab. Dabei geht es weder um Geltungsansprüche noch um begründete Argumente im Diskurs, sondern um einfache Urteile und schnelle Wertungen, die schlichte Zustimmung oder Ablehnung hervorrufen. Es geht, wie Reckwitz betont, um „Valorisierungswettbewerbe“ und die Positionierung in den „Attraktivitätsmärkten der Einzigartigkeiten“ (Reckwitz, 2017, S. 245). Das Ziel der Kommunikation ist nicht mehr die Ermöglichung von Kooperation, sondern die Performance der strategischen Identität im digitalen Rollenspiel. Angesichts der knapper werdenden Ressource Aufmerksamkeit wird das Impression Management der performativen Authentizität – für Unternehmen und Konsumenten gleichermaßen – zum eigentlichen Nucleus der Kommunikation in den Zeiten der Digitalisierung.

Rollen und Konflikte

Im Anschluss an die Individualisierungsprozesse der zweiten Moderne (vgl. Beck & Beck-Gernsheim, 1994) wirkt die Digitalisierung auf die sozialen Praktiken wie ein zweiter Treibsatz und befördert die Infantilisierung der Gesellschaften und der Märkte im Kulturkapitalismus in neue Höhen. „Die ganze Welt ist eine Bühne, und alle Männer und Frauen sind nur Spieler. Die haben ihren Abgang, ihren Auftritt; und mit der Zeit spielt ein Mann viele Rollen“ (Shakespeare, 1995, II/7). Dies gilt heute auch für Unternehmen und Konsumenten, und die Digitalisierung ermöglichte jene Medien, die als Bühne der Inszenierung dienen (hierzu Goffman, 2007, S. 23). In diesem Spiel hat alles eine Bedeutung, sobald es auf der Bühne inszeniert werden kann.

Dies bedeutet dann auch: Die ludische Gesellschaft erwartet von den Unternehmen nicht nur Rollenspiele auf der Bühne des Marktes, vielmehr hat die Digitalisierung der Kommunikationsmedien dazu geführt, dass die Menschen von den Unternehmen immer mehr erwarten: Die Unternehmen und ihre Arbeit, ihre Produkte und Leistungen, sollen nicht mehr nur dem Konsum dienen, sondern auch dazu beitragen, das Leben der Menschen zu verbessern und die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Die Unternehmen sollen nicht nur Konsumbedürfnisse mit funktionierenden Produkten befriedigen, sondern auch eine soziale Verantwortung übernehmen für ihre Mitarbeiter, die weltweiten Zulieferer und deren Mitarbeiter, die Schonung von natürlichen Ressourcen und die Erhaltung der Artenvielfalt sowie den besonderen Lebensstil, die Gefühle und das Glück der Menschen in einer zunehmend multikulturellen und diversen Gesellschaft.

Dieser Eskalation der Erwartungen kann vermutlich niemand gerecht werden. Je mehr Rollen ein Unternehmen auf den Bühnen der gesellschaftlichen, politischen und medialen Selbstdarstellung zeitgleich spielen muss, um so unvermeidlicher sind Rollenkonflikte, die dann sowohl innerhalb einer Rolle als auch zwischen den verschiedenen Rollen auftreten (hierzu Merton, 1957 und Dahrendorf, 2010, S. 74). Wer zeitgleich alle Share- und Stakeholder, die Schüler auf den ‚Fridays For Future‘-Demonstrationen und die Hedgefonds-Manager, den Betriebsrat und die Wirtschaftspolitiker in Land und Bund, die 30-jährige gutausgebildete Berufseinsteigerin und den langzeitarbeitslosen 60-jährigen Frührentner glücklich machen will, sollte sich gut überlegen, zu welchen gesellschaftspolitischen Themen er sich wie äußert. Da durch die Digitalisierung der Medien auch die Trennwände zwischen Vorder- und Hinterbühne (vgl. Goffman, 2007, S. 104) aufgehoben sind, ist eine Klärung der Rolle und möglicher Konflikte hinter der Bühne immer unwahrscheinlicher. Längst wird schon live von dort berichtet und auch die vertraulichsten Abstimmungen werden öffentlich bewertet.

Dass die Gesellschaft von den Unternehmen Positionierungen und Haltungen erwartet, bestätigen aktuelle Befragungen: Ein Drittel der Befragten erwartet von Unternehmen eine politische Haltung (vgl. JP-KOM, 2018) und jeder zweite fordert von den Unternehmen eine Haltung zu allgemeinen gesellschaftspolitischen Themen wie Umweltschutz, technologischem Wandel, Armut oder Zuwanderung (vgl. Lambertin, 2019). Zwei von drei Befragten haben schon einmal ein Unternehmen und deren Produkte aus politischen Gründen boykottiert, bei den 40- bis 49-jährigen sind es sogar 75% (JP-KOM, 2018).

Auf der anderen Seite wächst die Bereitschaft der Unternehmen, diesen Erwartungen zu entsprechen. In den USA protestieren Konzerne wie Nike mit der Wahl von Colin Kaepernick als Markenbotschafter oder die Unilever-Tochter Ben & Jerry’s mit ihrer Pecan-Resist-Eiscreme gegen ihre Regierung und deren Politik (vgl. Kemming, 2019b). In Europa distanzieren sich Unternehmen wie Frue Fruits, Fisherman’s Friend oder Edeka mit ihren Kampagnen von nationalistischen und protektionistischen Strömungen und CEOs wie Jo Kaeser (Siemens), Paul Polman (Unilever), Götz Werner (dm) und Tim Höttges (Telekom) treten offen für beziehungsweise gegen politische Positionen ein (diese und weitere aktuelle Beispiele bei Mattias & Kemming, 2019).

Anfang der 1970er Jahren behauptete der libertarianische Ökonom Milton Friedman noch, dass die einzige Verantwortung der Unternehmen die Steigerung ihrer Profite sei (vgl. Friedman, 1970) und die shareholderorientierte Institutionenökonomik wollte den ökonomischen Menschen in einem rationalen Markt von den Zwängen sozialer Komplexitäten erlösen. Manager wie Jack Welch (General Electric) in den USA und Jürgen Schrempp (Daimler-Benz) in Deutschland waren ebenso wie der US-Präsident Ronald Reagan und die britische Premierministerin Margaret Thatcher lautstarke Verfechter eines libertären Marktes.

Heute fordert Larry Fink, Chef von Blackrock und mit 6,5 Billionen US-Dollar größter Investor der Welt, dass Unternehmen einen sozialen Zweck (purpose) haben müssen und einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten sollen, in denen sie arbeiten und Geld verdienen. Fink droht in einem Brief den Geschäftsführern der Unternehmen, in die er die Vermögen seiner Kunden investiert, dass er künftig nur jene unterstützen werde, die ein nachhaltiges gesellschaftliches Engagement zeigen (Fink, 2018) beziehungsweise den sozialen Zweck und den Profit ihres Unternehmens als untrennbar miteinander verknüpfte Geschäftsstrategien erkennen (Fink, 2019).

Rollenstress und Vertrauen

Insofern sehen wir auf allen Seiten – Unternehmen, Konsumenten, Vorständen und Investoren – immer weiter wachsende Erwartungen und Reaktionen darauf. Viele Unternehmen haben dies bereits erkannt und kooperieren bereitwillig mit allen Gruppen und deren Erwartungen. Wie gefährlich dieser Drahtseilakt aber sein kann, haben Unternehmen wie Facebook, Cambridge Analytica, Deutsche Bank oder Volkswagen erfahren. Ihre Vertuschungen und Lügen, ihre Manipulationen und Defektionen haben nicht nur ihre Glaubwürdigkeit und ihre Reputation beschädigt, sondern auch massive wirtschaftliche Verluste nach sich gezogen.

Die Digitalisierung schafft Chancen und Risiken. Zu den Risiken für die Unternehmenskommunikation gehört sicherlich der Vertrauensverlust. Die Gründe hierfür sind in der Soziologie schon in den 1960er Jahren beschrieben worden. Je komplexer gesellschaftliche Prozesse und die Zusammenhänge zwischen Kultur, Markt und Politik werden, desto mehr Rollen müssen in diesen Gesellschaften vom Einzelnen gewählt, aufgebaut und bedient werden. Und grundsätzlich muss jedes Unternehmen hierbei den Spagat zwischen Wirtschaftlichkeit und Legitimität (hierzu Zerfaß, 2014), ökonomischer Rentabilität und sozialer Verantwortungsübernahme (hierzu Rommerskirchen, 2018) schaffen. Da jeder dieser Rollen spezifische soziale Erwartungen gegenüberstehen, aus denen wiederum neue Rollen und Erwartungen erwachsen, dreht sich die Spirale immer weiter und höher. Die Komplexität der Rollen steigt, die Erwartungen werden schwerer zu erfüllen, die Rollen werden zur Posse und es folgen unvermeidlich Enttäuschungen und Frustrationen (vgl. Linton, 1945, S. 53).

Auf die Eskalation der Erwartungen und Enttäuschungen folgt dann ein Rollenstress (vgl. Goode, 1960), dem Menschen sich durch belastungsmindernde Mechanismen wie Hierarchisierungen ihrer Pflichten und Wertungen oder Vermeidung kognitiver Dissonanzen zu entziehen versuchen. Der Ausweg aus dem Rollenstress lautet somit Komplexitätsreduktion, und die kommunikative Interaktion muss den Konsumenten vor allem der Freund-Feind-Unterscheidung dienen: Erfüllst du meine Erwartungen oder nicht? Bist du mein Freund oder mein Feind?

Angesicht der Rollenkomplexität folgt die Enttäuschung früher oder später zwangsläufig, da kein Unternehmen jede Rolle zur allseitigen Zufriedenheit ausfüllen kann. Auch wenn die Produkte und die Produktionsbedingungen die hohen Erwartungen erfüllen, eines Tages wird ein Lieferant eine Komponente falsch etikettieren, werden die Manager ihre Boni fordern und wird das Unternehmen seine Preise erhöhen müssen. In nutzenorientierten Austauschbeziehungen und vor allem in sozialen, emotional motivierten Gemeinschaftsbeziehungen, welche die Unternehmen mühsam zu ihren Konsumenten aufgebaut haben, öffnet sich dann die Schleuse zu einer fatalen Wirkungskette: Die Konsumenten fühlen sich getäuscht, kündigen dem Unternehmen die Freundschaft, beschädigen seine Reputation durch negative Äußerungen in den sogenannten sozialen Medien und misstrauen zunächst dem Unternehmen, dann der Branche und schließlich dem Markt und immer mehr gesellschaftlichen Institutionen (hierzu die Studien von Fajer & Schouten, 1995, Aggarwal, 2004, Aaker, Fournier, & Brasel, 2004 und Elliott & Yannopoulou, 2007).

Aus der Rekonstruktion dieser destruktiven Wirkungskette erklärt sich dann auch – zumindest zum Teil – der massive Vertrauensverlust in Deutschland und den allermeisten Ländern der Welt gegenüber nahezu allen Institutionen (vgl. GfK-Verein, 2019 und Edelman, 2019). Misstrauen ist die Standardeinstellung gegenüber Unternehmen, Managern und Werbung. Vertrauen ist deshalb heute der Heilige Gral der Unternehmenskommunikation – jeder kennt ihre Bedeutung, niemand weiß, wie und wo man es findet. Angesicht der Relevanz des Themas – Vertrauen ist nicht nur wesentlich für den Wohlstand von Gesellschaften (vgl. Ortiz-Ospina & Roser, 2019), sondern auch die Voraussetzung für erfolgreiche Reputationsbildung, Loyalität und Wirtschaftlichkeit eines jeden Unternehmens (vgl. Rommerskirchen & Woll, 2015) – ist die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Konstrukt Vertrauen erstaunlich unterentwickelt und nur selten ein Thema auf den vielen Branchentreffen (eine Ausnahme ist Botsman, 2019). Da das Vertrauenkonstrukt als philosophisches, psychologisches und soziologisches Querschnittsphänomen eine interdisziplinäre Forschung und eine hohe Abstraktionsfähigkeit bei der differenzierten Betrachtung von rationalem, emotionalem und habituellem Vertrauen fordert, bleibt es für die alltägliche Praxis der Unternehmenskommunikation vermutlich auch weiterhin ein sperriges Thema (hierzu Bartling, Fehr, Huffman, & Netzer, 2018). Nichtsdestotrotz müssen sich Unternehmen und Wissenschaftler weiterhin verstärkt und gemeinsam um das komplexe Konstrukt Vertrauen bemühen.

Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang noch ein weiteres Ergebnis einer aktuellen Befragung. Zwar befürworten viele Menschen eine Haltung von Unternehmen zu gesellschaftspolitischen Fragen (siehe oben), jedoch hält nur ein Viertel der Befragten und nur 15% der befragten Studenten diese kommunizierte Haltung für wichtig für die persönliche Meinungsbildung (vgl. Lambertin, 2019). Und wiederum ein Viertel aller Befragten und sogar 38% der Studenten haben kein Problem damit, Produkte von Markenunternehmen zu kaufen, deren kommunizierte Haltung ihrer persönlichen Meinung widerspricht (ebd.). Die Vermutung liegt nahe, dass viele Konsumenten angesichts des geringen Vertrauens in die Unternehmen deren kommunikative Bemühungen um Positionierungen lediglich für ein unterhaltsames Schauspiel halten, welches keine realen Auswirkungen auf ihre Einstellungen und Präferenzen mehr hat. Dies ist, wie gesagt, eine Vermutung – es wäre jedoch für die strategischen Wirkungsabsichten der Unternehmenskommunikation ein bedrohliches Signal.

Ambivalenz der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist ein ambivalenter Prozess, sie bietet den Menschen viele Chancen, birgt aber auch erhebliche Risiken. Die Digitalisierung technischer Geräte und Medien hat die Kommunikation beschleunigt und globalisiert, auf der ganzen Welt können Menschen sich untereinander austauschen und miteinander kooperieren. Unternehmen nutzen diese Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz und Effektivität in der Kommunikation mit ihren Anspruchsgruppen. Die Digitalisierung hat die Wirtschaftlichkeit und die Legitimität der Unternehmen in den letzten Jahren erheblich gesteigert.

Für die Unternehmenskommunikation in den Zeiten der Digitalisierung eröffnen sich aber auch Risiken. Dazu gehören neben der Manipulation von Meinungen und der Kulturökonomisierung vor allem der Verlust von Vertrauen in Institutionen und Unternehmen. Für die Kommunikationsmanager in Unternehmen und deren Berater ist die Rückgewinnung und Stärkung des Vertrauens in die Unternehmen und deren Kommunikationsarbeit ein wesentliches Thema und ein fundamentales Problem. Bei aller Begeisterung für die Fortschritte der Digitalisierungsprozesse in technischen Geräten darf die soziale Praxis der Kommunikation nicht auf der Strecke bleiben. Die menschliche Kommunikation ist weiterhin eine soziale Praxis und nicht digitalisierbar. Lediglich die Medien der Kommunikation werden von der Digitalisierung erfasst und massiv verändert. Die soziale Praxis bleibt aber wesentlich für die Unternehmenskommunikation und ihre zentralen Aufgaben, und dazu gehören weiterhin die kommunikative Erzeugung und Verbreitung von Informationen und Wünschen, Reputation und Vertrauen.

Ein Ausweg aus den Dilemmata, die die kontrastierenden Erwartungen an die Unternehmen – egoistische Nutzenmaximierungen versus soziale Gefühlslagen – und an die Konsumenten – Wirtschaftlichkeit versus Legitimität – bereitstellen, wäre die Stärkung des rationalen Vertrauens als Grundlage des darauf aufbauenden emotionalen und habituellen Vertrauens. Für dieses rationale Vertrauen müssten die Unternehmen (wieder) sagen, was sie tun wollen und können, und tun, was sie gesagt und versprochen haben. Sie müssten kommunizieren, welche Erwartungen sie erfüllen wollen und können, und welche Erwartungen sie nicht erfüllen wollen und können. Die Konsumenten müssten sich entscheiden, ob sie von den Unternehmen Produkte erwarten, die ihre Konsumbedürfnisse befriedigen, oder ob sie erwarten, dass die Unternehmen und deren Produkte für ihr soziales Wohlbefinden und ihre Glückgefühle verantwortlich sind. Alle Erwartungen zugleich werden weder von den Unternehmen noch von den Konsumenten erfüllt werden können.

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Stephanie Naaf: Die Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für die Konsumenten

Die Unternehmenskultur gilt als ein seit Ende der 70er Jahre häufig diskutiertes Phänomen, dass in vielen Forschungen thematisiert und als ein weiterer Faktor für den Unternehmenserfolg aufgegriffen wird. Zahlreiche Forschungen konzentrieren sich demzufolge auf die interne Perspektive und untersuchen die Entwicklung sowie den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiter. Der folgende Artikel setzt den inhaltlichen Schwerpunkt darauf, dem Leser das Phänomen der Unternehmenskultur näher zu bringen und deren Bedeutung für die Konsumenten genauer zu erläutern. Nach näherer Betrachtung der Unternehmenskultur und Unternehmenskommunikation wurde mithilfe einer empirischen Forschung herausgearbeitet, inwiefern die Unternehmenskultur eine Bedeutung für die Konsumenten darstellt. Hierzu wurde eine qualitative Forschung mithilfe von Gruppendiskussionen durchgeführt. Im Sinne der induktiven Forschungsmethode ermöglichte die Datenauswertungsmethode der Grounded Theory die Entwicklung einer allgemeinen Theorie, die sich auf die unternehmenskulturelle Bedeutung bezieht. Hierbei ließen sich drei unterschiedliche Modelle der unternehmenskulturellen Bedeutung für die Konsumenten herausarbeiten. Demnach kann zwischen der Berücksichtigung, der Wahrnehmung sowie der Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung auf Konsumentenseite unterschieden werden.

Das Phänomen Unternehmenskultur wird seit Ende des 20. Jahrhundert erforscht und diskutiert. Im Jahre 1980 erschien der Artikel Corporate Culture: The Hard-to-Change Values that Spell Success or Failure in der Business Week. Jener Artikel etablierte sich als richtungsweisend für die Diskussion über Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl. Business Week, 1980):

„Corporate culture is as old as companies themselves, but it became a management fashion in the late 1970s – invoked by executives, puzzled over by academics and, inevitably, peddled by consultants“ (Hill, 2012)

Die Bedeutung der Unternehmenskultur wurde zuerst in Amerika untersucht, bevor diese auch in Deutschland an Aufmerksamkeit gewann. Mit dem Versuch die Erfolgsfaktoren der japanischen Unternehmen herauszuarbeiten, stellten die Amerikaner fest, dass es insbesondere unternehmenskulturelle Faktoren wie die Loyalität zum Unternehmen, die Kooperationsfähigkeit und die Identifikation sind, die den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen (vgl. Berkel, Herzog, 1997, S.9).

Im Jahre 1982 verfassten Terrence E. Deal und Allan A. Kennedy das Buch Corporate Culture – The Rites and Rituals of Corporate Life, in dem sie eine eigene Typisierung des Begriffs corporate culture vorstellten (vgl. Deal, Kennedy, 1982). Im selben Jahr analysierten die beiden McKinsey Unternehmensberater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman die besten US-amerikanischen Unternehmen und präsentierten in ihrem Buch, In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, Unternehmenskultur als eine Kernvariable für Unternehmenserfolg/ -misserfolg (vgl. Peters, Waterman, 1982). In den darauffolgenden Jahren thematisierten immer mehr Wissenschaftler das Phänomen der Unternehmenskultur und unterstützten die Auffassung, dass diese einen deutlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. So veröffentlichten unter anderem die beiden Organisationstheoretiker Rob Goffee und Gareth Jones 1997 einen Artikel mit dem Titel Kultur: Der Stoff, der Unternehmen zusammenhält (vgl. Goffee, Jones, 1997). Wohingegen die Strukturen und Prozesse als sogenannte harte Faktoren eines Unternehmens gelten, wird die Unternehmenskultur somit den weichen Faktoren zugeordnet (vgl. Homma, Bauschke, 2010, S.15). Unternehmenskultur kann demnach als ein weiteres Instrument verstanden werden, um „Unternehmen erfolgreicher zu gestalten und damit auch die weiche Seite von Unternehmen besser in den Griff zu bekommen“ (Sackmann, 2000, S.141).

Aktuelle Studien zu diesem Thema fokussieren sich hauptsächlich auf die interne Bedeutung und Wirkung der Unternehmenskultur für und auf die Mitarbeiter. So wird diese meist in Verbindung mit Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation betrachtet.

Die Studie Unternehmenskultur: Ihre Rolle und Bedeutung aus dem Jahre 2011 beispielsweise befragte insgesamt 166 Führungskräfte aus dem Bereich des Top-Managements, des mittleren Managements und des Personalbereichs zum Thema Unternehmenskultur und ihre Bedeutung (vgl. Leitl, Meifert, Sackmann, 2011, S.8). Hierbei wurde festgestellt, dass 82% der teilnehmenden Unternehmen Unternehmenswerte und 68% Normen, Regeln und Leitlinien für sich definiert haben. Während die meisten Leitlinien auf die Kunden ausgelegt sind, wird die Unternehmenskultur hauptsächlich bei Themen des Personal- und Führungsmanagements und weniger des Marketings- und Customer Relationship Managements berücksichtigt. Insbesondere das Top Management erkennt hierbei die Bedeutsamkeit der externen Stakeholder Orientierung, wie zum Beispiel die Kundenorientierung (vgl. Leitl, Meifert, Sackmann, 2011, S.17ff.)

Die Unternehmenskommunikation hat ebenfalls einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Dieser Aspekt wird unter anderem von Ansgar Zerfaß festgehalten, der schreibt, dass „Kommunikation (…) jedoch eindeutig zum Aufbau, zum Erhalt und zur Erweiterung immaterieller Werte wie Reputation, Marken und Unternehmenskultur bei[trägt]“ (Zerfaß, 2014, S.67). Da die Kundenorientierung ebenfalls als Anhaltspunkt der Unternehmenskultur aufgegriffen wird, kann gesagt werden, dass die Unternehmenskultur nicht nur nach innen, sondern auch nach außen kommuniziert wird: „Unternehmenskommunikation ist nicht nur ein Instrument zur Vermittlung von Unternehmenskultur nach innen, sondern auch ein Instrument, um ein Unternehmen mit Blick auf seine Identität im Markt zu positionieren, d.h. um die Markenpersönlichkeit, das Markenversprechen und die wettbewerbs-relevanten Unterscheidungsmerkmale zu kommunizieren“ (Ebert, 2014, S.435)

Für ein positives Unternehmensbild ist es daher wichtig „Widersprüche zwischen dem konkreten Verhalten eines Unternehmens (…) und den Vorstellungen zu verhindern, die durch Werbung (…) erzeugt werden“ (Ebert, 2014, S.446).

Doch aktuelle Forschungen vernachlässigen die Betrachtung der Bedeutung der Unternehmenskultur für die Konsumenten. Wie die Unternehmenskultur extern kommuniziert wird und ob die kommunizierte Unternehmenskultur von den Konsumenten wahrgenommen wird und einen Einfluss auf sie hat, wird in den Studien meist kaum berücksichtigt oder nur teilweise angeschnitten. Dieser Artikel versucht daher die folgende Forschungsfrage zu beantworten: Inwieweit ist die Kommunikation der Unternehmenskultur wichtig für die Konsumenten (Generation Y und Z) und inwiefern beeinflusst diese den allgemeinen Konsum?

Die Unternehmenskultur nach Schein und Sackmann

Prägend für die Literatur über Unternehmenskultur ist das von Edgar Schein entwickelte Drei-Ebenen-Modell. Schein stellt ein „soziokulturell orientierte[s] funktionalistische[s] Kulturkonzept“ (Schmidt, 2004, S.27) auf und definiert Kultur als: „den gesammelten gemeinsamen Wissensvorrat einer bestimmten Gruppe (…), der sich auf sämtliche verhaltensmäßigen, affektiven und kognitiven Elemente der psychologischen Arbeitsweise aller Gruppenmitglieder erstreckt. Gemeinsames Wissen setzt allerdings eine Geschichte gemeinsamer Erfahrungen voraus, die wiederum auf einer stabilen Mitgliedschaft in der Gruppe beruhen muss. Das menschliche Bedürfnis nach klugen Kräftehaushalt, Folgerichtigkeit und Sinn formt die gemeinsamen Elemente zu festen Mustern, die man schließlich als Kultur bezeichnen kann“ (Schein, 1995, S.23).

Für Schein ist Unternehmenskultur dennoch eine Aufgabe der Führungskräfte, denn diese setzen die Kultur bei der erstmaligen Gründung eines Unternehmens fest. Die Unternehmenskultur und das oberste Management eines Unternehmens können somit als „zwei Seiten derselben Medaille“ (Schein, 1995, S.28) betrachtet werden (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Schein teilt die Unternehmenskultur in drei Ebenen auf, dem er die unternehmenskulturellen Elemente zuordnet. Die Artefakte bilden die erste Ebene des Kulturebenen-Modells. Dieser ordnet Schein die sichtbaren und fühlbaren Strukturen und Prozesse zu. Die beobachtbaren Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Sprache, Kleidung, Rituale, usw.) sind zwar sichtbar aber dennoch schwer zu entziffern und sind daher interpretationsbedürftig (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Die zweite Ebene des Kulturmodells sind der Glaube und die Werte eines Unternehmens. Hierzu zählen unter anderem die Ziele, Werte, Ideologien, usw. Diese können mit dem Verhalten der Mitarbeiter und den Artefakten des Unternehmens übereinstimmen und sind daher nur teilweise sichtbar und werden nur zum Teil bewusst wahrgenommen (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Die unbewussten und als selbstverständlich wahrgenommenen Werte bestimmen sowohl das Verhalten und die Wahrnehmung als auch die Gedanken und Gefühle der Mitarbeiter und gelten somit als Grundprämisse der Unternehmenskultur (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Der Unternehmenskultur teilt Schein eine funktionale Eigenschaft zu, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg und „der Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt sowie der internen Integration [hat]“ (Schmidt, 2004, S.30). Die Kultur eines Unternehmens kann laut Schein daher als die gemeinsamen Grundprämissen verstanden werden, welche die Organisationsmitglieder als bindend ansehen und dementsprechend an neue Mitarbeiter weitergeben (vgl. Schein, 1995, S.25).

Sonja A. Sackmann hingegen basiert ihr Unternehmenskulturkonzept auf den anthropologischen Definitionsansätzen des Kulturbegriffs. Demnach versteht Sackmann Kultur als: „die der Gesellschaft zugrunde liegenden Organisationsprinzipien. Sie ist eine Art kognitive Landkarte, der sich ihre Mitglieder zur Orientierung bedienen. Diese Orientierungshilfe beeinflusst maßgeblich die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der Kulturmitglieder“ (Sackmann, 2000, S.143).

Sackmann hält ebenfalls fest, dass jedes Unternehmen über eine Unternehmenskultur verfügt, die zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung entsteht und sich fortan weiterentwickelt (vgl. Sackmann, 2004, S.24).

Die unterschiedlichen Definitionen der Unternehmenskultur teilt Sackmann in drei unterschiedliche Ansätze auf, dem Variablenansatz, dem Metaphernansatz und dem dynamischen Konstruktansatz. Der Einfluss der Umwelt und somit die Entwicklung und Gestaltung der Unternehmenskultur, werden sowohl im Variablenansatz als auch im Metaphernansatz vernachlässigt (vgl. Sackmann, 2000, S.145).

Diese Aspekte werden in dem von Sackmann präferierten Ansatz (vgl. Schmidt, 2004, S.33), dem dynamischen Konstruktansatz, berücksichtigt. Unternehmen sind demnach zielorientierte Systeme, die sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen wollen, um somit ihren Erfolg zu garantieren. Die Unternehmenskultur ist somit ein komplexes und dynamisches Konstrukt, das durch Interaktionsprozesse entsteht und aus unterschiedlichen sichtbaren und unsichtbaren Elementen besteht. Diese Elemente beeinflussen das Denken und Handeln der Organisationsmitglieder, weshalb das Unternehmen sowohl eine Kultur ist und gleichzeitig auch über eine Kultur verfügt (vgl. Sackmann, 2000, S.143ff.). Sackmann definiert Unternehmenskultur in diesem Ansatz als „die von einer Gruppe gemeinsam festgehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Diese grundlegenden Überzeugungen beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder“ (Sackmann, 2000, S.145f.).

Unternehmenskultur ist somit ein kollektives Phänomen, dass zum Zeitpunkt der Gründung entsteht und sich durch die Erfahrung der Organisationsmitglieder sowie die Anpassung an interne und externe Herausforderungen ständig weiterentwickelt. Während Anfangs das Verhalten in einem Unternehmen als unterdeterminiert gilt, entstehen im Laufe der Zeit Routinen, aus denen sogenannte best und worst practice Beispiele abgeleitet werden können. Hierbei werden erfolgreiche Problemlösungen als best practice Beispiele weitergegeben, während Problemlösungen, die nicht zum gewünschten Effekt geführt haben, als worst practice Beispiele, sogenannten dont’s, in den Köpfen der Organisationsmitglieder abgespeichert werden. Jedes Organisationsmitglied kann neue Ideen zur Entwicklung der Unternehmenskultur einbringen. Diese können vom Kollektiv entweder akzeptiert oder verworfen werden (vgl. Sackmann, 2000, S.146). Die Unternehmenskultur kann somit als „sozial konstruiert und verhandelt“ (Sackmann, 2000, S.146) beschrieben werden. Unternehmenspraktiken werden durch Routine und wiederholtes Auftreten automatisiert und bestimmen somit das Denken, Verhalten und Handeln der Organisationsmitglieder (vgl. Sackmann, 2000, S.153).

Im Gegensatz zu Schein, teilt Sackmann die einzelnen Elemente der Unternehmenskultur in vier unterschiedliche Ebenen auf, bei der die grundlegenden Überzeugungen die Kernkomponente ausmachen. Während diese Überzeugungen nur schwer erkennbar sind, gelten die gezeigten Werte und Artefakte als sichtbar und erfassbar. Diese sind dennoch schwer greifbar, denn sie sind „in ihrer konkreten Bedeutung für ein Unternehmen schwierig zu interpretieren“ (Sackmann, 2006, S.4). Die grundlegenden Überzeugungen sind somit unbewusst, steuern aber das Denken und Verhalten der Organisationsmitglieder. Die an die Öffentlichkeit kommunizierten Werte zeigen die äußere Haltung des Unternehmens, die nicht zwingend mit den intern gelebten Werten übereinstimmen (vgl. Sackmann, 2006, S.4).

Bei erfolgreichen Unternehmen sind die Identität, der Unternehmenszweck, die Mission bzw. die Werte kommuniziert und damit innerhalb und außerhalb des Unternehmens bekannt“ (Sackmann, 2006, S.8).

Die Unternehmenskommunikation

Kommunikation gilt mittlerweile als eines der wichtigsten Bestandteile und Aufgabenbereiche eines Unternehmens. Professionelle und strategische Kommunikation ermöglicht den Aufbau und die Pflege der Beziehungen zu den internen und externen Stakeholdern eines Unternehmens (vgl. Zerfaß 2014, S.1f ). Trotz dieser stetig wachsenden Relevanz „mangelt es vielfach an einem umfassenden Verständnis der Unternehmenskommunikation“ (Zerfaß, 2014, S.21).

Die Massenkommunikation ist eine Form der externen Unternehmenskommunikation. Hierbei werden Botschaften an eine große Anzahl an Menschen über sogenannten Massenmedien vermittelt (vgl. Maletzke, 1963, S.32).

Die externe Unternehmenskommunikation ermöglicht die Vermittlung der Unternehmenskultur an die Konsumenten. Während die CCO Perspektive die Unternehmen als Kommunikationssysteme verstehen (vgl. Schoeneborn, Wehmeier, 2014, S.412ff.), fokussiert sich dieser Artikel auf den Pragmatismus, mithilfe dessen die Unternehmen als Bedeutungsgeneratoren aufgegriffen werden können. Hierbei kommunizieren Unternehmen mithilfe von Symbolen, deren Bedeutung von den externen Rezipienten interpretiert wird (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.1).

Um die Unternehmenskommunikation besser zu verstehen, untersuchen Schmid und Lyczek die Rolle der Kommunikation für die Wertschöpfung von Unternehmen auf der Grundlage der symbolischen Bedeutung von Dingen (vgl. Schmid/Lyczek, 2007, S.7). Hierbei ist insbesondere der Pragmatismus genauer zu betrachten. Charles Sanders Peirce gilt als Begründer des Pragmatismus, welcher vom griechischen Begriff der Praxis (Handlung) abgeleitet wurde und auf den von Kant bereits verwendeten Begriff des Pragmatismus aufbaut (vgl. Rommerskirchen, 2014, S.149 f.). „In diesem Sinne versteht Pierce unter Pragmatismus eine Wissenschaft, die die Empirie als Grundlage der praktischen Vernunft in einer Welt der Kontingenz anerkennt“ (Rommerskirchen, 2014, S.150).

Den Prozess, in dem ein Zeichen einen Sachverhalt und die Interpretation dessen zusammenführt, bezeichnet Peirce als Semiose. Hierbei dient das Zeichen in der Kommunikation als Mittel, Objekt und, da es eine Bedeutung in sich birgt, ebenfalls als Interpretant. In der Semiose wird ein Zeichen somit zu einem Symbol, dessen Bedeutung durch die Interpretation der Kommunikationsteilnehmer entsteht (vgl. Peirce, 2000, S.204).

Ein Zeichen ist ein Ding, das dazu dient, ein Wissen von einem anderen Ding zu vermitteln, das es, wie man sagt, vertritt oder darstellt. Dieses Ding nennt man Objekt des Zeichens. Die vom Zeichen hervorgerufene Idee im Geist, die ein geistiges Zeichen desselben Objekts ist, nennt man den Interpretanten des Zeichens“ (Peirce, 2000, S.204).

Um die Unternehmen als Bedeutungsgeneratoren zu verstehen bezieht sich Jan Rommerskirchen auf den Pragmatismus und betrachtet die Theorie Ansätze von Herbert Blumer, Robert Brandom und Pierre Bourdieu. Hierbei liegt der Fokus der Unternehmenskommunikation auf der Verwandlung von Zeichen, Handlungen und Dingen zu Symbolen (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.10 ff.).

Blumer untersucht in seiner Theorie des Symbolischen Interaktionismus die Bedeutung der symbolischen Welt für die Kommunikation. Hierbei definiert er drei Prämissen, auf denen der symbolische Interaktionismus beruht. Die erste Prämisse hält fest, dass Menschen gegenüber Dingen handeln, die für sie eine Bedeutung beinhaltet. Die zweite Prämisse besagt, dass die Bedeutung in der sozialen Interaktion zu den Mitmenschen entsteht, während die dritte Prämisse darauf hinweist, dass die Bedeutung das Ergebnis eines interpretativen Prozesses ist. Dinge können laut Blumer hierbei entweder physikalische, soziale oder abstrakte Objekte darstellen. Die Voraussetzung für die Erkennung von Bedeutung und somit für eine erfolgreiche Kommunikation ist die gegenseitige Rollenübernahme. Hierbei achtet man darauf, wie andere Menschen einem selbst gegenüber in Bezug auf diese Dinge handeln: „Für den symbolischen Interaktionismus sind Bedeutungen daher soziale Produkte, sie sind Schöpfungen, die in den und durch die definierenden Aktivitäten miteinander interagierender Personen hervorgebracht werden“ (Blumer, 1981, S.83).

Bereits George Herbert Mead stellte fest, dass Zeichen eine universelle Bedeutung besitzen, während sich die signifikanten Symbole in der Sozialisation innerhalb einer Gesellschaft entwickeln (vgl. Mead, 1973, S.130). Somit kann für die Unternehmenskommunikation festgehalten werden, dass bedeutungsvolle Symbole durch die Interaktion der Organisationsmitglieder mit der Gesellschaft und der jeweiligen Interpretation der Dinge entstehen. Diese bilden dann wiederum die Grundlage für das soziale Handeln innerhalb einer Gesellschaft (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.12).

Das Kontoführungsmodell von Brandom verdeutlicht das Verständnis von Kommunikation als soziale Handlung. Hierbei spielt insbesondere die Zuschreibung normativer und deontischer Status eine wichtige Rolle für die interpersonelle Kommunikation: „Wechselseitiges Verstehen und Kommunikation hängen davon ab, dass Gesprächspartner in der Lage sind, zweierlei Kontenbücher zu führen, dass sie sich zwischen dem Standpunkt von Sprecher und Hörer hin- und herbewegen können“ (Brandom, 2000, S.818; vgl. Rommerskirchen, 2011, S.146ff.).

Für die Unternehmenskommunikation ist insbesondere die Zuschreibung von normativen Einstellungen gegenüber einer Gesellschaft von großer Bedeutung, denn diese beeinflussen letztendlich den normativen Status gegenüber einem Unternehmen. Die normative Einstellung stellt die Position einer Person in einer Gesellschaft dar, denn „[h]iermit [wird] über die subjektive Zuerkennung der Inklusion oder Exklusion entschieden“ (Rommerskirchen, 2016, S.12).

Bourdieu behauptet, dass die Kommunikation mit Menschen über ihren Habitus sowie die Differenzierung der unterschiedlichen Kapitalien innerhalb und außerhalb eines Unternehmens ermöglicht wird (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.12f.). Kommunikation ist somit nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb einer Gesellschaft realisierbar.

Unternehmen können demnach als Bedeutungssysteme verstanden werden, die sich auf die Bedeutung von Dingen durch Interpretation fokussiert. Die Interpretation, die das Erkennen der Bedeutung von Dingen ermöglicht, findet somit innerhalb symbolischer Interkationen statt: „Korporative Kommunikation ist demzufolge eine soziale Praxis mit dem Ziel, über relevante Symbole positive Haltungen (normative Status beziehungsweise normative Einstellungen) und Zugehörigkeit (deontische Status) in den lebensweltlichen Wahrnehmungsperspektiven der Akteure (doxastische Status) zu schaffen“ (Rommerskirchen, 2016, S.13).

Die Unternehmenskulturelle Bedeutung

Die empirische Forschung ermöglichte die weitere Beantwortung der Forschungsfrage, indem die Bedeutung der Kommunikation der Unternehmenskultur für die Konsumenten genauer betrachtet wurde. Hierbei wurde eine qualitative Forschungsmethode und somit ein induktives Forschungsverfahren angewendet. Mithilfe der Dateninterpretation wurden die Forschungsergebnisse in Form einer allgemeinen Theorie dargestellt.

Die Forschung wurde anhand von zwei Gruppendiskussionen durchgeführt. Diese Datenerhebungsmethode kann als eine bestimmte Form des Interviewverfahrens bezeichnet werden. Aufgrund der Tatsache, dass die beiden Gruppen bewusst ausgewählt wurden, handelt es sich hierbei um ein sogenanntes theoretical sampling (vgl. Lamnek, 1995, S.149f.). Die jeweiligen Gruppen können einerseits der Generationen Y und andererseits der Generation Z zugeordnet werden. Somit besteht die erste Gruppendiskussion aus Teilnehmern, die zwischen 1988 und 1993 geboren wurden und kann somit der Generation Y zugeordnet werden. Die zweite Gruppendiskussion besteht aus Vertretern der Generation Z, geboren zwischen 2002 und 2003. Es wurde sich bewusst dafür entschieden, Gruppenkonstellationen mit Teilnehmern auszuwählen, die sich bereits vor der Untersuchung kannten und somit auch außerhalb der Forschungssituation persönlichen Kontakt haben. Nach Lamnek kann gesagt werden, dass sich in dieser Forschung für eine homogene, natürliche und kohäsive Gruppenkonstellation entschieden wurde (vgl. Lamnek, 1995, S.149f.).

Damit aus den Daten der Gruppendiskussionen eine allgemeine Theorie entwickelt werden konnte, wurde die Grounded Theory als Auswertungsmethode der Forschungsergebnisse verwendet (vgl. Strauss/Corbin, 1996, S.9ff.). Durch das offene, axiale und selektive Kodieren wurde die unternehmenskulturelle Bedeutung als Kernkategorie und somit als Phänomen dieser Forschung herausgearbeitet. Im Sinne des axialen Kodierens konnten einzelne Subkategorien der Kernkategorie untergeordnet und somit in Bezug zueinander gesetzt werden.

Das allgemeine Verständnis der Unternehmenskultur stellt somit die Ursache der unternehmenskulturellen Bedeutung dar. Die Definitionen des Unternehmenskulturbegriffs der Diskussionsteilnehmer wiesen hierbei Ähnlichkeiten mit den zahlreichen Definitionsansätzen der theoretischen Grundlage auf. Hierbei wurden insbesondere die durch das Unternehmen festgelegten Werte als größter Bestandteil der Unternehmenskultur verstanden, die das Verhalten und Handeln der Mitarbeiter prägt.

Der Kontext und die intervenierende Bedingung bezüglich der Ausprägung der unternehmenskulturelleren Bedeutung stellen einerseits die Übereinstimmung der festgelegten und kommunizierten Unternehmenskultur mit der wahrgenommenen Unternehmenskultur und andererseits die Berücksichtigung von Alternativangeboten dar.

Die daraus folgende Handlungsstrategie hängt somit von dem Kontext und der intervenierenden Bedingung ab. Herrscht eine große Übereinstimmung der kommunizierten und wahrgenommenen Unternehmenskulturen, kann dies einen positiven Einfluss auf das Konsumverhalten haben. Eine geringe Übereinstimmung kann den Konsum wiederum negativ beeinflussen. Hinzukommend können auch rationale oder emotionale Aspekte einen Einfluss auf das Konsumverhalten haben. Dies führt dazu, dass Alternativangebote berücksichtigt werden und die Unternehmenskultur nur zu einer kurzfristigen oder zu keiner Verhaltensänderung der Konsumenten führt.

Die Konsequenz des veränderten Konsumverhaltens stellt somit die Entwicklung unterschiedlicher Konsumententypen dar. Durch die Betrachtung der Kernkategorie und ihrer Subkategorien können somit drei unterschiedliche Modelle der unternehmenskulturellen Bedeutung entwickelt werden. Hierbei wird zwischen der Berücksichtigung, der Wahrnehmung und der Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung unterschieden.

Berücksichtigt der Konsument die unternehmenskulturelle Bedeutung bei Konsumentscheidungen, kann dies bei vorhandener Übereinstimmung der kommunizierten und wahrgenommenen Unternehmenskultur zu einem positiven normativen Status und somit zur Entwicklung eines deontischen Status führen, welche eine Bindung an das Unternehmen ermöglicht. Bei geringer Übereinstimmung wird der normative Status und somit der Konsum negativ beeinflusst und die Bindung an das Unternehmen sowie der deontische Status lösen sich auf. Als Konsequenz entsteht somit ein sogenannter berücksichtigender Konsument, der sich durch die Unternehmenskultur und die Kommunikation dieser beeinflussen lässt.

Bei der Wahrnehmung unternehmenskultureller Bedeutung haben rationale und emotionale Aspekte von Alternativangeboten einen größeren Einfluss auf das Konsumverhalten. Es existiert zwar ein normativer Status für ein Unternehmen, dennoch wird hierzu kein deontischer Status und somit keine Bindung an das Unternehmen aufgebaut. Dieser Konsumtyp nimmt die Unternehmenskultur zwar wahr, lässt sich von dieser aber nur kurzzeitig beeinflussen und kann somit als wahrnehmender Konsument bezeichnet werden.

Hat die Unternehmenskultur keinen Einfluss auf das Konsumverhalten, etabliert sich der sogenannte ignorierende Konsument, der die unternehmenskulturelle Bedeutung ignoriert. Dieser baut keinen normativen Status gegenüber dem Unternehmen und dessen Kultur auf und lässt sein Konsumverhalten durch rationale und emotionale Alternativangebote bestimmen.

Während die Berücksichtigung und die Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung zwei extreme und sich gegenüberstehende Positionen darstellen, kann die Wahrnehmung unternehmenskultureller Bedeutung als die Mitte dieser beiden extremen Ansichten betrachtet werden. Der sogenannte wahrnehmende Konsument ließ sich hierbei in den Gruppendiskussionen am häufigsten wiedererkennen. So waren viele Diskussionsteilnehmer der Meinung sich für die Unternehmenskultur zu interessieren und konnten auch einige der festgelegten Unternehmenswerte in den Werbeanzeigen der jeweiligen Unternehmen wiedererkennen, doch beeinflusste dies ihr Konsumverhalten nur in geringen Maßen und für einen kurzen Zeitraum.

Die Unternehmenskultur und der Konsument

Der Begriff Unternehmenskultur etablierte sich gegen Ende der 70er Jahre und wurde fortan zum Thema vielfältiger Studien und zahlreicher Untersuchungen. Hierbei wurde er als ein wichtiger Einflussfaktor des Unternehmenserfolgs herausgearbeitet. Neben den harten Faktoren wie die Unternehmensstrategie, zählen unternehmenskulturelle Aspekte wie die Mitarbeiterführung und die Unternehmenswerte zu den weichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens (vgl. Homma, Bauschke, 2010, S.15).

Die meisten Forschungsansätze konzentrieren sich bei den Untersuchungen der Unternehmenskultur auf deren Ausprägung innerhalb des Unternehmens. Aspekte wie die Definition von Unternehmenswerten, das Verhältnis der Mitarbeiter und der Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit sind hierbei Schwerpunkte der Untersuchungen (vgl. Badura, et. al., 2016; Breitschopf, Rump, 2016; Leif, Meifert, Sackmann, 2011). Die externe Kommunikation der Unternehmenskultur und insbesondere ihr Einfluss auf die Konsumenten werden vielfach nicht berücksichtigt. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet darauf aufbauend: Inwieweit ist die Kommunikation der Unternehmenskultur wichtig für die Konsumenten und inwiefern beeinflusst diese den allgemeinen Konsum?

Eine holistische Betrachtung des Phänomens Unternehmenskultur bieten die unterschiedlichen Systematisierungsversuche von Schein und Sackmann. Der Systematisierungsversuch von Sackmann gilt hierbei als ausschlaggebender Ansatz für die Untersuchung der unternehmenskulturellen Bedeutung auf Konsumentenseite. Denn Sackmann berücksichtigt nicht nur die interne Unternehmensperspektive und den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiter, sondern fügt den Einfluss der Umwelt sowie die Kundenorientierung als wichtige Aspekte der Unternehmenskultur hinzu (vgl. Sackmann, 2006, S.6 ff.).

Die externe Unternehmenskommunikation ermöglicht die Vermittlung der Unternehmenskultur an die Konsumenten. Während die CCO Perspektive die Unternehmen als Kommunikationssysteme versteht (vgl. Schoeneborn, Wehmeier, 2014, S.412ff.), wird für die Beantwortung der Forschungsfrage der Ansatz genauer betrachtet, der Unternehmen als Bedeutungsgeneratoren erkennt. Hierbei kommunizieren Unternehmen mithilfe von Symbolen, deren Bedeutung von den externen Rezipienten interpretiert wird (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.10ff.).

Somit kann angenommen werden, dass Unternehmen ihre Unternehmenskultur nach Außen kommunizieren um einerseits Bedeutung zu schaffen und andererseits die richtige Interpretation dieser auf Konsumentenseite zu beeinflussen. Im Sinne des Kontoführungsmodells von Brandom kann die Kommunikation der Unternehmenskultur somit den normativen Status der Konsumenten sowohl positiv als auch negativ beeinflussen (vgl. Brandom, 2000).

Mithilfe der empirischen Forschung wurde die Bedeutung der Kommunikation unternehmenskultureller Aspekte für die Konsumenten genauer analysiert. Im Sinne der Grounded Theory wurde die unternehmenskulturelle Bedeutung als Phänomen der Datenergebnisse der Gruppendiskussionen herausgearbeitet. Hierbei stellte sich die Wahrnehmung unternehmenskultureller Bedeutung als Mitte zwischen den beiden extremen Ansichten der Berücksichtigung und Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung dar. Der sogenannte wahrnehmende Konsument lässt sein Konsumverhalten nur kurzzeitig durch die Unternehmenskultur beeinflussen. Andere emotionale und rationale Aspekte werden hierbei als wichtiger eingestuft und lassen die unternehmenskulturelle Bedeutung in den Hintergrund rücken.

Die Beantwortung der Forschungsfrage ermöglicht gleichzeitig die Entwicklung von Vorschlägen zukünftiger und weiterführender Forschungsansätze zum Thema Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für die Konsumenten. Da es sich in dieser Arbeit um eine qualitative Forschung und eine induktive Forschungsmethode handelt, wurde aus den Aussagen einzelner Personen innerhalb einer Gruppendiskussion eine allgemeine Theorie aufgestellt. Da es sich bei diesen Einzelwahrnehmungen aber dennoch um Ausnahmen handeln kann, könnte ein weiterer Forschungsansatz eine quantitative Untersuchung der entwickelten Theorie darstellen (vgl. Sanberg, 2013, S.34f.). Hierbei könnte mithilfe der deduktiven Forschungsmethode die hierbei entwickelte Theorie überprüft werden. Anhand von quantitativen Datenerhebungsmöglichkeiten wie Online Fragebögen, könnte somit die Existenz sowie die Häufigkeit des Auftretens der drei Modelle unternehmenskultureller Bedeutung genauer analysiert werden. Hierbei könnte herausgearbeitet werden, ob die beiden extremen Ansichten, der Berücksichtigung sowie der Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung wirklich existieren, oder ob sich der Großteil an Konsumenten als wahrnehmende Konsumenten darstellt.

 

 

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