Jan Lukas Kleinschmidt: Daten, Tools & neue Aufgaben: Der Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf das Online-Marketing in Unternehmen

In diesem Beitrag geht es um die Auswirkungen dynamischer Werbetechnologien auf die Kultur und Organisation des Online-Marketings. Der Einsatz dieser Technologien (wie automatisiertes Marketing) verändert das Online-Marketing in Unternehmen. Die Einflüsse sind an vielen Stellen in Ansätzen schon sichtbar, allerdings fehlt bislang eine Betrachtung der Auswirkungen auf die Marketingkultur und -organisation in Unternehmen. In Rückgriff auf die Theorie von Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt sowie die Systemtheorie zur Beschreibung von Organisationen werden in dieser Arbeit Bezüge zu Online-Marketing, dynamischen Werbetechnologien sowie Marketingkultur und -organisation hergestellt. Basierend auf den daraus identifizierten möglichen Auswirkungen wurden Leitfadeninterviews mit zehn Experten geführt, in denen die aktuellen Entwicklungen im Online-Marketing erörtert wurden. Aus den Ergebnissen lassen sich viele vermutete Einflussfaktoren dynamischer Werbetechnologien auf die Marketingkultur und -organisation ableiten. Mutmaßliche Auswirkungen betreffen die Kunden- und Konkurrentenorientierung, die Rolle von Mitarbeitern, die strategisch-langfristige Planung, die Organisation/Arbeitsweise, interne Koordination und Kommunikation sowie Servicequalität und Innovationsausrichtung.

Neben verstärkter Nutzung mobiler Geräte (vgl. Initiative D21 e.V. 2016, S. 11), geänderten Kundenerwartungen (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 11) und steigenden Bedürfnis der Konsumenten nach Individualisierung (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 28–30) gibt es eine weitere Komponente mit hoher Bedeutung im Online-Marketing: dynamische Werbetechnologien. Je nach Verständnis fallen darunter vor allem automatisierte Marketinganwendungen, die, angepasst an Situation und Kontext, dynamisch angepasste Formate ausspielen (vgl. Lammenett, Erwin 2017, S. 460 ff.). In der nächsten Entwicklungsstufe zählen zu dynamischen Werbetechnologien insbesondere auch Technologien basierend auf Künstlicher Intelligenz (KI). Automatisierung verspricht viele Vorteile für Betreiber von Online-Marketing: Gesteigerte Verkäufe, optimierte Abläufe, höhere Kundenzufriedenheit und bessere Wissensgenerierung sind vier Beispiele (vgl. Capgemini 2017, S. 3). Harley-Davidson generierte dank einer KI-optimierten Marketingplattform 2.930% mehr Sales Leads in New York – innerhalb von drei Monaten (vgl. Power, Brad 2017, o. S.). Der Spielehersteller und -herausgeber Activision Blizzard analysiert mit Text-Mining und Natural Language Processing große Mengen von Texteinträgen im Web, um relevante Trends und Fanmeinungen zu den zahlreichen Produkttiteln des Spieleherstellers zusammenzufassen. Die Einbindung der Technologie führte zu einer Reduktion der variablen Kosten um 99,95%. Die Bearbeitungszeit durch Menschen von mehreren Tagen sinkt auf ca. 60 Sekunden bei der KI-Lösung (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 179 f.). Lufthansa verschickt täglich rund 45 Millionen Newsletter und bereitet diese für 104 Staaten länderspezifisch auf. Dazu enthalten die Mails jeweils personalisierte Preise. Dabei müssen diverse Anforderungen an die Normierung der Kundenansprache in den Mails berücksichtigt werden. Diese komplexe Aufgabe ist von Menschen überhaupt nicht zu lösen, sondern kann nur durch automatisierende Technologien übernommen werden (vgl. Göpfert, Yvonne 2018, S. 15).

Der Einfluss dynamischer Werbetechnologie zeichnet sich bereits ab

Neben verstärkter Nutzung mobiler Geräte (vgl. Initiative D21 e.V. 2016, S. 11), geänderten Kundenerwartungen (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 11) und steigenden Bedürfnis der Konsumenten nach Individualisierung (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 28–30) gibt es eine weitere Komponente mit hoher Bedeutung im Online-Marketing: dynamische Werbetechnologien. Je nach Verständnis fallen darunter vor allem automatisierte Marketinganwendungen, die, angepasst an Situation und Kontext, dynamisch angepasste Formate ausspielen (vgl. Lammenett, Erwin 2017, S. 460 ff.). In der nächsten Entwicklungsstufe zählen zu dynamischen Werbetechnologien insbesondere auch Technologien basierend auf Künstlicher Intelligenz (KI). Automatisierung verspricht viele Vorteile für Betreiber von Online-Marketing: Gesteigerte Verkäufe, optimierte Abläufe, höhere Kundenzufriedenheit und bessere Wissensgenerierung sind vier Beispiele (vgl. Capgemini 2017, S. 3). Harley-Davidson generierte dank einer KI-optimierten Marketingplattform 2.930% mehr Sales Leads in New York – innerhalb von drei Monaten (vgl. Power, Brad 2017, o. S.). Der Spielehersteller und -herausgeber Activision Blizzard analysiert mit Text-Mining und Natural Language Processing große Mengen von Texteinträgen im Web, um relevante Trends und Fanmeinungen zu den zahlreichen Produkttiteln des Spieleherstellers zusammenzufassen. Die Einbindung der Technologie führte zu einer Reduktion der variablen Kosten um 99,95%. Die Bearbeitungszeit durch Menschen von mehreren Tagen sinkt auf ca. 60 Sekunden bei der KI-Lösung (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 179 f.). Lufthansa verschickt täglich rund 45 Millionen Newsletter und bereitet diese für 104 Staaten länderspezifisch auf. Dazu enthalten die Mails jeweils personalisierte Preise. Dabei müssen diverse Anforderungen an die Normierung der Kundenansprache in den Mails berücksichtigt werden. Diese komplexe Aufgabe ist von Menschen überhaupt nicht zu lösen, sondern kann nur durch automatisierende Technologien übernommen werden (vgl. Göpfert, Yvonne 2018, S. 15).

Doch was bedeuten diese Entwicklungen für die Marketingkultur und -organisation in Unternehmen? Die Nutzung dynamischer Werbetechnologien bleibt nicht ohne Folgen. Rapide Umwälzungen in der Online-Marketingkultur und -organisation finden durch Automatisierung und KI-Methoden bereits statt: Sehr öffentlichkeitswirksam war die Ankündigung von Zalando, bis zu 250 Stellen im Online-Marketing abzubauen und die betroffenen Aufgaben automatisiert lösen zu lassen. Durch die neue Technologie soll z.B. die Personalisierung des Online-Marketings für Kunden noch datengetriebener als bisher ablaufen. Gleichzeitig kündigte das Unternehmen viele Neueinstellungen an – im technischen Bereich rund um Datenanalyse (vgl. Saal, Marco 2018, o. S.).

Bisher wenig Forschungsarbeit zu kulturellen und organisatorischen Auswirkungen

Die vorliegende Thematik berührt die Konzepte (Online-)Marketing, Organisationslehre und Kulturwissenschaften. Unternehmenskultur und Organisation sind unmittelbar miteinander verknüpft – sie bedingen sich gegenseitig und wirken aufeinander ein (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323), sodass im Verständnis dieses Beitrags Schnittmengen zu beiden Konzepten bestehen. Nach Kenntnisstand des Autors gibt es zum Zeitpunkt dieser Masterarbeit keine deutschsprachige wissenschaftliche Monografie, die sich originär nur mit der Kultur oder Organisation von Online-Marketing beschäftigt. Grundlegende Forschungsarbeit leistete Webster, indem sie 1990 die Bedeutung einer Marketingkultur untersuchte und operationalisierte (vgl. Webster, Cynthia 1990, S. 345–362). Eine ähnliche Basis schufen Narver & Slater. Sie bewiesen ebenfalls 1990 den positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung als Unternehmenskultur und erhöhter Profitabilität und sorgten damit für die Motivation, sich auch aus praktischer Unternehmenssicht mit der Unternehmenskultur zu beschäftigen (vgl. Narver, John C. und Slater, Stanley F. 1990, S. 20–35).

Weitere Ansätze zur Thematik finden sich in einer empirischen Studie von Theobald & Winterhalter. Dort wurde die Organisation von Online-Marketing unter Einbezug von kulturellen Teilaspekten untersucht, allerdings mit einem Schwerpunkt auf digitaler Markenführung, nicht auf dynamische Werbetechnologien (vgl. Theobald, Elke und Winterhalter, Patricia 2017, S. 148–163). Aspekte dynamischer Technologien werden im Programmatic Advertising Kompass 2017/2018 des BVDW zusammen mit Implikationen für die Praxis vorgestellt. Dabei stehen vor allem die Technologien und Trends von programmatischem Marketing, Datennutzung und der Einfluss von KI-Methoden im Vordergrund; Auswirkungen auf Kultur und Organisation werden nicht explizit adressiert (vgl. BVDW 2017, S. 8–50). Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom) hat 2017 in Kooperation mit dem Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH (DFKI) ein Positionspapier zum Thema Künstliche Intelligenz veröffentlicht. Unter den gezeigten Beispielen finden sich auch Anwendungen aus dem Online-Marketing. In der Publikation wird die grundsätzliche Bedeutung von KI für die Organisations- und Kulturentwicklung aufgezeigt, jedoch ohne sich dabei auf das Online-Marketing zu fokussieren (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 12 ff.). Somit ergibt sich folgende Forschungsfrage: Wie beeinflussen dynamische Werbetechnologien die Marketingkultur und -organisation im Online-Marketing in Unternehmen? In diese bisher offene Lücke zielt dieser Artikel.

Online-Marketing trifft auf dynamische Werbetechnologien & Künstliche Intelligenz

Dynamische Werbetechnologien sind Instrumente im Online-Marketing, die viele Anwendungen umfassen. Allgemein gesprochen geht es dabei um Technologien, die in Echtzeit Online-Daten und Aktivitäten analysieren und darauf abgestimmte Entscheidungen oder Optimierungen treffen. Zum Beispiel können so unter Berücksichtigung von Ort, Zeit und bisherigen Präferenzen personalisierte Angebote oder Ausspielungen erfolgen. Neben der individualisierten Ansprache können auch dynamisch individuelle Preise verlangt werden, abgestimmt auf den jeweiligen Nutzer (vgl. Kreutzer, Ralf 2018, S. 21). Marketing Automation beschreibt die Datennutzung aus vielen On- und Offline-Kanälen, um „die Unternehmensergebnisse durch datengetriebenes Marketing bis hin zum One-to-One-Marketing [zu] verbessern“ (Lammenett, Erwin 2017, S. 462). Durch automatische Werbeausspielung (Programmatic Advertising) lassen sich höhere Flexibilität und Kosteneinsparungen umsetzen. Der Bereich Programmatic umfasst „die automatisierte Aussteuerung einzelner Werbekontaktchancen in Echtzeit“ (BVDW 2017, S. 87). Bestandteile dieses Konzepts sind u.a. Programmatic Buying, bei dem automatisiert bei Vorhandensein eines bestimmten Merkmals ein Kontaktpreis geboten wird, Programmatic Selling, bei dem automatisch verfügbare Werbeplätze verkauft werden. 2018 werden Unternehmen schätzungsweise 24 Milliarden US-Dollar in solche automatisierte Werbeschaltung und Echtzeit-Kundendaten investieren, wobei im Jahr 2014 nur ein Drittel aller interviewten Unternehmensvertreter einer BCG-Studie solche Werbeformate geschaltet haben (vgl. Visser, Jody et al. 2015, S. 7f.).

In Deutschland wurden 2016 592 Millionen Euro für automatisch ausgespielte Echtzeit-Displaywerbung ausgegeben, 30% mehr als im Vorjahr (vgl. BVDW 2017, S. 7). Für 2017 wird rückblickend ein stark gestiegenes Umsatzvolumen von ca. 860 Millionen Euro geschätzt (vgl. BVDW 18.05.2017, S. 1). Die nächste Entwicklungsstufe und Zuspitzung der dynamischen Werbetechnologien bilden Methoden aus dem Bereich Künstlicher Intelligenz. Die Besonderheit von KI-Methoden ist die Fähigkeiten des Lernens und Verstehens, um als IT-System ähnlich dem menschlichen Verhalten „intelligente Verhaltensweisen zu zeigen“ (Bitkom und DFKI 2017, S. 28–29). Ohne alle Muster oder Situationen vorher fest programmiert zu haben, können KI-Methoden selbstständig neue, unbekannte Daten wahrnehmen, verstehen und daraus Zusammenhänge schließen (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 28–29). Die Steuerung von Programmatic-Systemen beispielsweise basierte bisher hauptsächlich auf statistischen Daten, die stark von der vorhandenen Datenqualität abhängig sind (vgl. Busch, Oliver 2017, S. 8–9). Durch den Einsatz von KI-Methoden sollen die Wirkmechanismen noch besser verstanden werden, um Prognosen und Ausspielungen zu optimieren. Das Ziel von KI-Methoden ist, „digitale Werbebotschaften so relevant zu platzieren, als hätte ein Mensch jeden einzelnen Kontakt persönlich durchdacht“ (Busch, Oliver 2017, S. 9).

Dazu kommt die Nutzung von KI-Methoden bei der konsistenten Ausspielung von personalisierten Cross Device-Werbekampagnen (vgl. Frien, Carsten 2017, S. 61). KI-Technologie kann so im Idealfall „potenzielle Kunden im kontextuell passenden Moment mit der richtigen Botschaft (…) versorgen“ (Bitkom und DFKI 2017, S. 151), indem Quellen wie Zeit, Wetter oder Verkehrsfluss für momentbasiertes Marketing genutzt werden. Dadurch sollen Zielgruppen in „einer auf ihre täglichen Bedürfnisse optimal abgestimmte Präsentation“ (Bitkom und DFKI 2017, S. 151) von Angeboten Marketingmaßnahmen nicht als störend, sondern als Mehrwert erleben. Die Interaktion zwischen Unternehmen und Konsumenten über KI-gestützte Kanäle ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, bei der Unternehmen auch eine große Verantwortung in Bezug auf datenrechtliche Fragen zukommt (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 151).

Verständnis, Funktion und Wandel einer Marketingkultur

Was wird in diesem Artikel unter den beiden Konzepten Marketingorganisation und Marketingkultur verstanden? Im wissenschaftlichen Diskurs haben sich mehrere große Strömungen zur Annäherung an das Konzept der Unternehmenskultur gebildet. Im Verständnis dieses Beitrags ist eine Organisationskultur ein dynamisches Konstrukt. Diese Theorie basiert auf der Systemtheorie und dem Sozialkonstruktivismus (Sackmann, Sonja 2017, S. 40 f.). Die Unternehmenskultur wird von den Organisationsmitgliedern interaktiv ausgehandelt und produziert, erzeugt dadurch aber auch sichtbare, „konkrete Manifestationen wie Produkte, Organisationsstrukturen, Prozesse, Regeln, Dokumente, etc.“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Durch wiederholte Anwendung über längere Zeit hinweg werden diese zu faktisch gegebenen Umständen und beeinflussen „durch ihre einmal vorhandene Existenz das Verhalten der Organisationsmitglieder“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Doch was unterscheidet eine Marketingkultur von anderen Subkulturen in Unternehmen? Für Webster sind die zentralen Bestandteile einer Marketingkultur Servicequalität, zwischenmenschliche Beziehungen, ein Vertriebsauftrag, die Organisation an sich, interne Kommunikation sowie Innovativität (vgl. Webster, Cynthia 1990, S. 357–358). Narver & Slater beschreiben eine Marktorientierung mit den Bestandteilen Kundenorientierung, Konkurrentenorientierung, Koordination an den Schnittstellen, langfristige Planung sowie Gewinnorientierung (vgl. Narver, John C. und Slater, Stanley F. 1990, S. 22–24). Die Funktionen einer Unternehmenskultur wie der Marketingkultur sind vielfältig. Grundsätzlich stellt sie ein Regelwerk dar, das tagtäglich unbewusst Leitbahnen und Richtlinien für das Miteinander bietet. Unternehmenskultur bietet Regeln und Bahnen, die keinen festen Status festlegen, sondern „wie etwas entsteht“ (Behrends, Thomas und Martin, Alexander 2017, S. 353).

In neuen, unbekannten Konflikten oder Situationen fungiert sie als Ankerpunkt: Sie liefert „die elementaren Werkzeuge an die Hand, mit Hilfe derer […] selbstständig […] ein situationsadäquates Verhalten zu wählen [ist]. (…) Kultur bietet somit das Handwerkszeug, neue Handlungsweisen und Problemlösungen hervorzubringen“ (Behrends, Thomas und Martin, Alexander 2017, 352 f.). Zusammenfassend definiert Sackmann die Reduktion von Komplexität als Grundlage für die Unternehmenskultur einer Organisation (Sackmann, Sonja 2017, S. 61). In diesem Beitrag geht um die Einflüsse auf die Marketingkultur – doch wie können dynamische Werbetechnologien Organisationskulturen überhaupt verändern? Nach der Theorie der Kultur als dynamisches Konstrukt „kann jedes Organisationsmitglied Kultur mit entwickeln und verändern“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Trotzdem liegt es auch am Management, Änderung zu unterstützen. Nicht in Form von einfacher Top-Down-Beeinflussung, sondern mit der Einrichtung von Bedingungen, „unter denen bestimmte Verhaltensweisen mit einer höheren oder einer niedrigeren Wahrscheinlichkeit auftreten“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Daraus folgt eine indirekte Beeinflussungsmöglichkeit: Dynamische Werbetechnologie können Mitarbeiter und das Management zu Änderungen veranlassen, welche dann wiederum die Marketingkultur beeinflussen. Anzumerken wäre hier, dass die Transformation einer Organisationskultur ein zeitaufwendiger Prozess ist, der mitunter mehrere Jahre dauern kann (vgl. Herget, Josef 2018, S. 246).

Die Organisation von Online-Marketing

Der Organisationsbegriff ist eng mit der Betrachtung einer Unternehmenskultur verknüpft. Beide bedingen und beeinflussen sich gegenseitig (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323). Aus der Änderung von Strukturen und Prozessen in der Organisation kann ein Einfluss auf die Marketingkultur folgen (vgl. Bathen, Dirk und Jelden, Jörg 2014, S. 84). Die Kultur spielt zudem eine tragende Rolle, wenn es darum geht, eine konzipierte (Online-) Marketingorganisation in der Praxis umzusetzen (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323). Eine Marktorientierung als Teil einer Kultur sorgt dafür, dass Veränderungen in der eigenen Organisation eher akzeptiert werden (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323):

„Wenn die Mitarbeiter über die kunden- und wettbewerbsbezogenen Marketingstrategien informiert und entsprechend motiviert sind, lassen sich Erfordernisse einer Reorganisation besser vermitteln und verwirklichen“ (Köhler, Richard 2018, S. 324).

Organisationen sind soziale Gebilde, mit denen gemeinsame Ziele angestrebt werden. Das grundlegendste Ziel aller Organisationen ist die Aufrechterhaltung bzw. Sicherstellung des eigenen Bestehens, dazu kommen individuelle Ziele wie Umsatzgenerierung oder CSR (vgl. Johns, Gary und Saks, Alan M. 2017, S. 4–5). In Unternehmen ergeben sich durch die Organisation bestimmte Prozesse zur Zielerfüllung und „sozio-technische Strukturen, beispielsweise (…) Stellen, Abteilungen, Teams und Hierarchien“ (Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 21). Zusammengefasst gesprochen: Unternehmen sind Organisationen, haben aber auch eine Organisation (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 21). In der Kernfunktion soll eine Marketingorganisation dafür sorgen, dass die benötigten Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine Koordination der Kunden- und Konkurrenzsicht ermöglicht (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 23–26). Diese Orientierung deckt zum einen alle Strukturen und Prozesse ab, die Informationen über Kunden im Unternehmen verteilt und zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen beiträgt. Zum anderen werden so Angebot, Kunden und Maßnahmen der Wettbewerber analysiert, um daraus passende Maßnahmen abzuleiten (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 23–25).

Organisationen als Systeme

In diesem Beitrag werden Organisationen als System im Sinne der Systemtheorie nach Niklas Luhmann gesehen. Diese Theorie gehört zu den soziologischen Ansätzen und lässt sich im kollektivistischen Paradigma einordnen (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 337). Für die Anwendung der Systemtheorie in der Praxis spricht die eigene Definition: Für Luhmann geht es in seiner Theorie um den Bezug zur Realität im Alltag, zur Wirklichkeit (vgl. Luhmann, Niklas 1991, S. 30). Zu seinen betrachteten Systemen zählt er u.a. soziale Systeme, die sich wiederum in Interaktionen, Organisationen und die Gesellschaft unterteilen (vgl. Luhmann, Niklas 1991, S. 16). Luhmann grenzt sich von den systemtheoretischen Grundlagen von Talcott Parsons insbesondere in diesen drei Punkten ab: Soziale Systeme sind Handlungssysteme, sie sind veränderlich und differenzieren sich über Handlungen (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 194). Menschen sehen sich ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Das Handeln der Menschen ist für Luhmann ein Weg zur Problemlösung unter sich wechselnden Bedingungen. Besonders relevant ist der Aspekt, dass Systeme bei Luhmann veränderlich sind, da für ihn innerhalb eines Systems auftretende Probleme nicht endgültig gelöst werden können (Rommerskirchen, Jan 2017, S. 196–198).Gewohntes und Routiniertes schafft bei Menschen ein Gefühl der Sicherheit und schützt vor Überforderung (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 196–198). Die Kombination aus Gewohnheiten/Routinen und „subjektive[r] Produktion von Sinn für das soziale Handeln“ (Rommerskirchen, Jan 2017, S. 197) nennt Luhmann „Reduktion von Komplexität“ (Rommerskirchen, Jan 2017, S. 197). Dieser Ansatz erlaubt Anknüpfpunkte an die zuvor vorgestellte Funktionen von Organisationskulturen: Auch dort geht es vorranging um Komplexitätsreduktion für Mitarbeiter.

Im Hinblick auf die Forschungsfrage muss geklärt werden, wie sich Organisationen als System entwickeln und verändern können. Luhmann bezeichnet Systeme als autopoietisch (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 200): Sie erzeugen und erhalten sich selber „durch die eigenen Systemelemente“ (Seidl, David und van Aaken, Dominik 2007, S. 184). Auf äußere Einflüsse können Systeme so nur mit der inneren, eigenen Logik reagieren. Bei Veränderungen müssen sie mögliche Auswirkungen und Bedeutungen für sich selber verarbeiten (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 200).

„All business organizations are highly autonomous systems. Any organization is essentially a [operatively] closed system, i.e. a system that cannot directly react to environmental changes as such, but only to environmental changes as they are recorded and interpreted by the system.(Kieser, Alfred 2002, S. 216).

Ableitung von relevanten Aspekten rund um dynamische Werbetechnologie

Basierend auf den theoretischen Grundlagen und Erkenntnissen bestehender Forschungsarbeit wurden relevante Aspekte rund um den Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf eine Marketingkultur und -organisationen abgeleitet. Dynamische Werbetechnologien können indirekt über Einflüsse auf die Mitarbeiter und das Management eine Marketingkultur beeinflussen. Viele Änderungen benötigen allerdings Zeit, bis sie sich gänzlich manifestiert haben (vgl. Herget, Josef 2018, S. 247–250). Die Marketingorganisation als System erfüllt eine ähnliche Funktion wie die Kultur und bietet ebenfalls Komplexitätsreduktion, indem sie den Mitarbeitern ein gewohntes Umfeld mit Routinen schafft (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 196–198). Ständige Organisation und Re-Organisation werden durch das hohe Innovationstempo Normalität (Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 329–333). Offen ist je nach Unternehmen die Ausprägung in Form eines „radikalen Wandels“ (Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 48) oder eines stabilen, geordneten Wandels: Das Online-Marketing wird von sich verändernden Rahmenbedingungen betroffen, allerdings variieren die möglichen Konsequenzen daraus durch die inneren Systemlogiken der Unternehmen (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 48).

Disziplinen wie die IT dringen in Hoheitsgebiete des Online-Marketing ein, übernehmen dort digitale Vorreiterrollen und beeinflussen marketingrelevante Unternehmensentscheidungen (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 330). Damit einher geht ein Orientierungsmangel im Marketing, der mit einer Gefährdung der internen Glaubwürdigkeit zusammenhängt (vgl. Bathen, Dirk und Jelden, Jörg 2014, S. 7).

Mit den gesammelten und ausgewerteten Kaufverhaltensinformationen wissen Unternehmen bald mehr über das Kaufverhalten der Kunden als diese selbst: „Die große Zahl erfasster Kundendaten (Big Data) auf der Anbieterseite ermöglichen ein Informationswissen, das dem der Konsumenten überlegen ist“ (Backhaus, Klaus und Paulsen, Thomas 2018, S. 113). Durch automatisierten Einkauf von Werbung sind Unternehmen flexibler und können Kosten senken (vgl. Visser, Jody et al. 2015, S. 4–7). Unternehmen sind im Online-Marketing dabei zunehmend von der Qualität der vorhandenen Daten abhängig, und somit von den eingesetzten Methoden der Datenanalyse (vgl. Backhaus, Klaus und Paulsen, Thomas 2018, S. 113). Das Online-Marketing versucht insgesamt agiler, adaptiver und lernfähiger zu werden. Die Rolle von Hierarchien im Online-Marketing wird angesichts Automatisierung und dynamischer Werbetechnologien hinterfragt (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 14). Führungsrollen, die bisher eher hierarchisch geprägt waren, entwickeln daher eher Begleiter-Funktionen (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 328–329). Durch das Potenzial, das datengetriebene Technologien bieten, erlangen vor allem schnelle Unternehmen Wettbewerbsvorteile.

Zahlreiche Ressourcen, eine etablierte Marktposition oder ein großer Kundenstamm bieten nur noch „trügerische Sicherheit“ (Berghaus, Sabine und Back, Andrea 2016, S. 48–51). Unternehmen und Mitarbeiter können sich nicht mehr auf Kontinuität bei Gehältern oder Arbeitsinhalten verlassen (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 99–100). Durch den Fortschritt der Technologie entstehen neue Rollen und Berufe in Unternehmen (vgl. Berghaus, Sabine und Back, Andrea 2016, S. 11). Mitarbeiter müssen neue Fähigkeiten und Kenntnisse mitbringen, um im Online-Marketing erfolgreich tätig sein zu können (vgl. Visser, Jody et al. 2015, S. 3–5). Unternehmen sollten regelmäßig eigene Strategien, Verhalten und Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen (vgl. Berghaus, Sabine und Back, Andrea 2016, S. 39). Erfolgreiche Pioniere im Digitalbereich werden durch exklusive Erfahrungswerte belohnt, was den Innovationsdruck erhöht. Gleichzeitig werden zunächst wenig nachvollziehbare Entscheidungen von Unternehmen durch eine hohe Transparenz nach außen, z.B. an Kapitalmärkten, bestraft (vgl. Goran, Julie et al. 2017, S. 4). Mitarbeiter brauchen mehr Freiräume statt fest vorgegebener Prozesse (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 329–331). Um ihnen dafür das nötige Vertrauen einzuräumen, benötigen sie Fähigkeiten, um den wechselnden Anforderungen gerecht zu werden. Online-Marketing sollte in einer innovationsfreudigen Umgebung mit gelebter Fehlerkultur stattfinden (vgl. Goran, Julie et al. 2017, S. 4). Daraus ergibt sich zusammenfassend ein Überblick über relevante Aspekte rund um den Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf die Marketingkultur und -organisation in Unternehmen.

Abbildung 1: eigene Darstellung

Experteninterviews zu Dynamiken im Online-Marketing

Nach der Einordnung und theoretischen Herleitung relevanter Konzepte und Ableitung relevanter Aspekte rund um dynamische Werbetechnologien wurden Experten zu ihrer Einschätzung des Wandels der Marketingkultur und -organisation befragt. Die Datenerhebung erfolgte per Leitfadeninterview. Die Interview-Zielgruppe für diese Arbeit waren ausschließlich Personen, bei denen Kompetenzen und Berührungspunkte im Bereich Online-Marketing vermutet werden können. Der Erstellungssprozess des Leitfadens orientierte sich an dem SPSS-Prinzip nach Helfferich (vgl. Helfferich, Cornelia 2011, S. 182–185). Die inhaltliche Grundlage für den Leitfaden bildete die vorherige Zusammenfassung mutmaßlich relevanter Aspekte aus Abbildung 1. Als Samplingmethode wurde eine theoretische Auswahl gewählt. Ziel bei diesem Verfahren ist die Ableitung einer Auswahl aus den Kriterien der Vorarbeit. Dabei geht es nicht um die repräsentative Aufstellung einer Grundgesamtheit, sondern um ein Abbild der zuvor theoretisch erarbeiteten Strukturen des Online-Marketings, um eine theoretische Sättigung zu erreichen (vgl. Meyen, Michael et al. 2011, S. 68–71). Hierbei wurden drei Sampling-Dimensionen identifiziert: Unternehmen, Agenturen & Externe sowie Online-Marketing-Shaper (= die, die Online-Marketing-Plattformen/-Kanäle entwickeln und betreiben).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wurden zehn Interviews geführt, die alle oben angesprochenen Dimensionen abdecken (4x Unternehmen, 3x externe Berater, 3x Online-Marketing-Shaper). Die Auswertung der Interview-Transkripte (Codierung) verlief in einem ersten Schritt offen, anschließend wurden die neuen Kategorien kombiniert und zusammengefasst. Mit einer qualitativen Inhaltsanalyse konnten die Transkripte auf Regeln und Kategorien untersucht werden. Das Kategoriensystem für die Analyse der Interviews wurde induktiv abgeleitet, die Ausgangsbasis bilden ausschließlich die Transkripte (vgl. Brüsemeister, Thomas 2008, S. 158). Mit der Konstruktion eines neuen Systems von Kategorien treten die unterschwelligen Aussagen der Interviewpartner strukturiert hervor. Das führt zu einer Kategorisierung der Interviews, wodurch ein breiter Zugang zu den jeweiligen Aussagen geschaffen wird (vgl. Mayring, Philipp 2015, S. 50–55). Daraus ergaben sich mehrere Hauptkategorien, die in Abbildung 2 zusammengefasst sind.

Abbildung 2: eigene Darstellung

Einflußgrößen: Technologie & Daten

In Bezug auf neue Technologien und Werkzeuge, die im Online-Marketing aufkommen, geht es häufig um die Anbindung an Schnittstellen, z.B. an bereits im Online-Marketing bestehende Tools und Systeme. Dazu zählt die Kompatibilität von Daten dynamischer Werbetechnologien mit genutzten CRM-Systemen, damit größtmögliche Transparenz in relevanten Disziplinen wie Marketing und Vertrieb geschaffen wird. Weiterhin geht es um die Identifikation tatsächlicher Mehrwerte für Geschäftsziele oder Kunden. Was für eine Wertschöpfung schafft der Einsatz von neuen Werkzeugen wie dynamischen Werbetechnologien oder KI-Methoden? Gleichzeitig entstehen Trade-Off-Überlegungen: Mit welchen Ressourcen kann gearbeitet werden, was ergibt sich daraus an menschlicher und maschineller Arbeitskraft, wie fehleranfällig sind diese jeweils?

Diese Kategorie beinhaltet, dass finanzielle Zurückhaltung technische Innovationen erschwert: „Innovation hört meistens da auf, wo der Chef kommt und sagt: ‚Wo ist jetzt der Return on Investment?‘“, so ein Untersuchungsteilnehmer. Die Rolle des Menschen in Anbetracht der Automatisierung ist ein weiterer Aspekt, u.a. in Bezug auf Kreativität. Dabei beschreiben manche Kategorien auch Einschränkungen in der Automatisierung, bei denen Menschen nach wie vor nicht ersetzt werden können. Der Bedarf an Daten und Informationen für das Marketing ist extrem breit. Es werden in dieser Kategorie Probleme im richtigen Umgang mit Daten angesprochen, sei es bei der Analyse/Auswertung oder bei der Nutzung von dynamischen Werbetechnologien.

Automatisierung: Steigende vs. sinkende Komplexität im Marketing

Angesichts der Komplexität wird der Bedarf nach konsistenter Abstimmung von Online-Instrumenten mit Maßnahmen aus dem Offline-Bereich deutlich, um keine gegenläufigen Strategien zu haben. Bestehende Best Practices bieten keine Sicherheit mehr. Durch die ständige Optimierung müssen bisheriges Wissen und bisherige Strategien regelmäßig überprüft werden. Teil dieser Betrachtung ist die Vermutung, dass das Online-Marketing in seiner Komplexität derzeit zunimmt, was aber durch Synergieeffekte und die zunehmende Automatisierung wieder entschärft werden kann. Nach diesem Verständnis sind menschliche Mitarbeiter dann kaum noch in die operativen Aufgaben des Online-Marketings eingebunden. „Ich glaube, die Komplexität des Marketings nimmt jetzt zwar zu, wird aber auch wieder abnehmen, wenn sie durch automatische Systeme ersetzt wird. (…) Dass es langfristig eher ins Budgetverteilen geht und kreative/strategische Maßnahmen, und die sind weit weniger komplex“, beschreibt ein Experte.

Online-Marketing: Steigende Bedeutung vs. zweitrangige Behandlung in Unternehmen

Während einerseits digitales Marketing als etablierte Funktion gilt, gibt es auch Hinweise auf nach wie vor zweitrangige Priorisierung in Unternehmen. „Ich bin stellenweise auch überrascht, wie gering die Bedeutung in manch einem Unternehmen da noch ist“, berichtet ein Interviewpartner. Der Großteil der Kategorisierung lässt auf eine steigende Bedeutung von Online-Marketing schließen: Es rückt auf Spitzenpositionen in der unternehmensweiten Rangfolge von Funktionen. Das beinhaltet auch den positiven Beitrag von Online-Marketing zum Unternehmensergebnis. Der Weg dahin ist aber für Unternehmen wahrscheinlich mit zahlreichen Fehlinvestitionen verbunden: “80% des Geldes wird rausgeschmissen, 20% rettet das Ganze dann“, so ein Experte.

Neue Rollen im Online-Marketing vs. Business as usual

Die Anforderungen im Online-Marketing haben sich durch die Technisierung verschoben: „Die Marketing-Abteilung heute ist eine Mischung aus Marketing und IT sozusagen. Stichwort: Data-driven Marketing“, so ein Befragter. Heutige Anforderungsprofile verlangen hauptsächlich Verständnis von Daten und technische Kompetenzen. Es gibt auch zurückhaltende Stimmen, die keine maßgeblichen Änderungen sehen. Manche Neuvorschläge sind zudem „alter Wein in neuen Krügen“, berichtet ein Experte. Dazu kommt, dass sich das Marketing schon immer mit dem Einsatz neuer Technologien beschäftigen musste. Insgesamt zeigt diese Kategorie einen massiven Wandel im Arbeitsumfeld des Online-Marketings. Der Einsatz dynamischer Werbetechnologien, insbesondere mit Automatisierung, führt zum Wandel oder Wegfall von Arbeitsplätzen im Online-Marketing.

Organisation und dynamische Werbetechnologien

Hierbei sprechen die Befragten vor allem von einer Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg. Das Online-Marketing steht bei einer steigenden Bedeutung im Kontakt und Austausch mit allen anderen Funktionen und gehört zu den wichtigen Entscheidungsträgern. Grundsätzlich geht es dabei statt um einen festen Tages- bzw. Aufgabenablauf um eine projektbasierte, interdisziplinäre Arbeitsweise. Dabei ist auch von einem Verzicht von Organigrammen die Rede. Durch eine Demokratisierung von Daten und Ansprüchen an Agilität wird eine klassische, steile Hierarchie aufgeweicht. Dabei ergibt sich ein zweigeteiltes Bild bei der Bedeutung von Verantwortungen und Zuständigkeiten. Zum einen gibt es die Aussage, dass scharf abgegrenzte Aufgabenfelder interne Zusammenarbeit und Synergien erschweren. Auf der anderen Seite bedarf es einer Form von Zuordnung eines Aufgabenfeldes, weil sonst kein tiefgehendes Verständnis über Technologien oder Kanäle entstehen kann. Die Einbindung neuer Technologie in eine bestehende Organisation kann überfordernd werden. Mehrfach angesprochen wurde die Installation von übergeordneten Rollen, die eine fachliche Leitung und Verknüpfung im Unternehmen übernehmen sollen. Schlussendlich dient die Organisation auch beim Einsatz dynamischer Werbetechnologien der Schaffung von Kundennutzen und einer Orientierung an deren Bedürfnisse.

Die vorgestellten Einflussgrößen lassen sich in einem Modell verdichten, welches die identifizierten Kategorien der Inhaltsanalyse in Bezug auf Einflüsse dynamischer Werbetechnologien zusammenfasst und in Beziehung stellt (vgl. Abbildung 3). Die bisher nicht behandelten Bestandteile Interne Zusammenarbeit & Kooperation sowie weitere kulturelle Aspekte werden im Hinblick auf den unteren Part des Modells, Marketingkultur und Marketingorganisation, als Beantwortung der Forschungsfrage im abschließenden Teil des Fachartikels besprochen.

Abbildung 3: eigene Darstellung

Fazit

Das Erkenntnisinteresse dieses Beitrags liegt beim Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf die Online-Marketingkultur und -organisation. Zu Beginn wurden Auswirkungen dynamischer Werbetechnologien beschrieben, angereichert mit Beispielen und Einsatzmöglichkeiten. Obwohl es zu den relevanten Feldern (Online-)Marketing, dynamische Werbetechnologien sowie Marketingkultur und -organisation für sich genommen schon Theorien und Erkenntnisse gibt, mangelt es an Forschungsarbeit speziell im Hinblick auf die Auswirkungen auf die Marketingkultur/-organisation. Danach wurden die relevanten Konzepte ((Online-)Marketing, dynamische Werbetechnologien, Marketingkultur und -organisation) eingeordnet und mit ihrer jeweiligen Bedeutung in Bezug auf die Fragestellung skizziert. Als theoretisches Rückgrat dient dabei das Verständnis von Organisationskulturen als dynamisches Konstrukt sowie der Systemcharakter von Organisationen. Basierend auf bisherigen Erkenntnissen wurden per Leitfadeninterview 10 Experten zu den Entwicklungen im Online-Marketing befragt. Die dadurch identifizierten Ergebnisse in Form von Kategorien wurden im vorherigen Teil vorgestellt und werden nun in Bezug auf die Fragestellung diskutiert. Wie wirken sich dynamische Werbetechnologien auf die Marketingkultur und –organisation aus? Die Frage wird in Rückgriff auf das Verständnis, wonachKunden- und Konkurrentenorientierung, das soziale Gefüge und Arbeitsverhältnis der Mitarbeiter, Vertriebsauftrag/Gewinnorientierung, strategische und langfristige Planung, übergreifende Organisation und Arbeitweise, Koordination an den Schnittstellen, Servicequalität, interne Kommunikation sowie Innovativität zur Marketingkultur zählen.

Es ist zu vermuten, dass es ein immenses Einflusspotenzial dynamischer Werbetechnologien auf die Marketingkultur und -organisation gibt. Dem gegenüber steht, dass die vollständige Sprengkraft der Einflussfaktoren in Unternehmen größtenteils noch nicht angekommen oder entfaltet worden scheint. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Auswirkungen auf die Marketingkultur/-organisation im Bereich B2B nicht identisch mit dem Bereich B2C ist. 

Die Ergebnisse des empirischen Teils lassen aber eine Vielzahl von Vermutungen über weitreichende Einwirkungen dynamischer Werbetechnologien auf die Kultur und -organisation im Online-Marketing zu. Die Kunden- und Konkurrentenorientierung gestaltet sich neu. Es ist zu vermuten, dass die dynamischen Werbetechnologien vorranging der Optimierung unternehmerischer Interessen dienen, und nicht unbedingt den tatsächlichen Kundenbedürfnissen. Die Konkurrentenorientierung wird durch automatisierte Entscheidungen undurchsichtig und kaum nachvollziehbar. Die enormen Datenmengen, die im Online-Marketing vorhanden sind, bieten ein großes Nutzenpotenzial. Allerdings müssen diese frei und transparent zur Verfügung gestellt werden, ohne bestimmte Sichten vorzugeben, aber auch ohne eine Überforderung durch zu viele Informationen zu generieren. Es gibt angesichts der Automatisierung Ängste und Sorgen in Unternehmen, denen das Führungspersonal idealerweise mit offener und ehrlicher Kommunikation begegnet. Die Interaktion der Mitarbeiter mit den dynamischen Werkzeugen ist eine Herausforderung.

Eine hohe Servicequalität in einem komplexen Umfeld wird somit nur durch Automatisierung möglich. Vieles lässt sich trotz der Automatisierung nicht maschinell regeln, z.B. Service, kreative Aufgaben oder Aspekte des Branding. Menschen sind demnach aktuell noch unersetzlich in manchen Funktionen. Allerdings ist von einem massiven Wandel in der Organisation auszugehen. Es wird insgesamt weniger Personal benötigt. Alternative und neue Fähigkeiten im technischen Bereich sind gefragt. Das operative Tagesgeschäft geht im Online-Marketing durch zunehmende Automatisierung zurück. Neue Schwerpunkte liegen eher auf strategisch-kreativen Aufgaben. Der Einzug dynamischer Werbetechnologien erfordert unternehmensweit ein vertieftes Technologieverständnis, um alle Entscheidungen direkt für das Online-Marketing mitzudenken. Eine Organisation rund um Zuständigkeiten für Kanäle oder einzelne Plattformen muss angesichts dynamischer Werbetechnologien kritisch hinterfragt werden. Mit der Ausrichtung auf Daten in Unternehmen verlieren Besitzansprüche an Informationen ihre Daseinsberechtigung. Der Einsatz datengetriebener Technologien passt mit Intransparenz und Abschottung innerhalb eines Unternehmens nicht zusammen. Durch die Verschiebung der Anforderungsprofile gibt es Konflikte bei der Eingliederung der neuen Marketingwelt in die alte. Möglicherweise ergeben sich zwei Geschwindigkeiten bei den Mitarbeitern in Unternehmen. Die internen Konflikte und Problemfelder werden zu einer Gefahr für die gemeinsame Kundenorientierung nach außen.

Diese vermuteten Einflüsse können abschließend in ein Modell übertragen werden, das die Bestandteile der Marketingkultur sowie Organisationsaspekte mit den potenziellen Wirkbeziehungen verknüpft.

Abbildung 4: eigene Darstellung

Kritische Reflexion & Ausblick

Selbstkritisch anzumerken ist die reine Verwendung von Telefoninterviews, da dieses Vorgehen u.a. nonverbale Kommunikation zwischen Interviewer und Gesprächspartner einschränkt. Dazu besteht wegen mangelnder Sichtbarkeit eine höhere Distanz zu den Gesprächspartnern. Möglicherweise hätte ein Besuch an den Arbeitsstätten der Befragten ein deutlicheres Bild von Veränderungen in Marketingkultur und -organisation gezeichnet. Ein Schwachpunkt des Samples ist, dass angesichts eines Frauenanteils von 45% bei Online-Marketing-Managern in Deutschland (2016) (vgl. Kienbaum und BVDW 2016, S. 13)  nur eine weibliche Person befragt wurde. Im Sample ist nur ein Mitarbeiter eines kleineren Unternehmens vertreten, während ansonsten Mitarbeiter größerer Unternehmen und Konzerne interviewt worden sind.

Die Ergebnisse dieses Beitrags stellen eine Basis über Vermutungen von Einflüssen dar. Für die weitere Forschung bietet sich eine quantitative Untersuchung der tatsächlichen Ausmaße der einzelnen Einflussfaktoren, z.B. aus Abbildung 4, an. Die weitere Forschung kann zeigen, wie sich dynamische Werbetechnologien in Zukunft in der Kultur und Organisation des Online-Marketings etablieren und manifestieren. Neue Erkenntnisse würden sich auch aus der Analyse der Nutzung dynamischer Werbetechnologien im B2C verglichen mit B2B ergeben. Noch völlig offen ist die zukünftige Ausgestaltung der Berührungspunkte von Unternehmen und Kunden im Online-Marketing. Was bleibt vom ursprünglichen Marketinggedanken, wenn Unternehmen angesichts KI-basierter Assistenten die Kontrolle über Berührungspunkte weitgehend abgeben? Spannend bleibt auch die quantitative Untersuchung des Konzepts Marketingkultur: Welche Bestandteile haben in welchem Ausmaß an Bedeutung verloren oder gewonnen?

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Stephanie Naaf: Die Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für die Konsumenten

Die Unternehmenskultur gilt als ein seit Ende der 70er Jahre häufig diskutiertes Phänomen, dass in vielen Forschungen thematisiert und als ein weiterer Faktor für den Unternehmenserfolg aufgegriffen wird. Zahlreiche Forschungen konzentrieren sich demzufolge auf die interne Perspektive und untersuchen die Entwicklung sowie den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiter. Der folgende Artikel setzt den inhaltlichen Schwerpunkt darauf, dem Leser das Phänomen der Unternehmenskultur näher zu bringen und deren Bedeutung für die Konsumenten genauer zu erläutern. Nach näherer Betrachtung der Unternehmenskultur und Unternehmenskommunikation wurde mithilfe einer empirischen Forschung herausgearbeitet, inwiefern die Unternehmenskultur eine Bedeutung für die Konsumenten darstellt. Hierzu wurde eine qualitative Forschung mithilfe von Gruppendiskussionen durchgeführt. Im Sinne der induktiven Forschungsmethode ermöglichte die Datenauswertungsmethode der Grounded Theory die Entwicklung einer allgemeinen Theorie, die sich auf die unternehmenskulturelle Bedeutung bezieht. Hierbei ließen sich drei unterschiedliche Modelle der unternehmenskulturellen Bedeutung für die Konsumenten herausarbeiten. Demnach kann zwischen der Berücksichtigung, der Wahrnehmung sowie der Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung auf Konsumentenseite unterschieden werden.

Das Phänomen Unternehmenskultur wird seit Ende des 20. Jahrhundert erforscht und diskutiert. Im Jahre 1980 erschien der Artikel Corporate Culture: The Hard-to-Change Values that Spell Success or Failure in der Business Week. Jener Artikel etablierte sich als richtungsweisend für die Diskussion über Unternehmenskultur und ihren Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl. Business Week, 1980):

„Corporate culture is as old as companies themselves, but it became a management fashion in the late 1970s – invoked by executives, puzzled over by academics and, inevitably, peddled by consultants“ (Hill, 2012)

Die Bedeutung der Unternehmenskultur wurde zuerst in Amerika untersucht, bevor diese auch in Deutschland an Aufmerksamkeit gewann. Mit dem Versuch die Erfolgsfaktoren der japanischen Unternehmen herauszuarbeiten, stellten die Amerikaner fest, dass es insbesondere unternehmenskulturelle Faktoren wie die Loyalität zum Unternehmen, die Kooperationsfähigkeit und die Identifikation sind, die den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen (vgl. Berkel, Herzog, 1997, S.9).

Im Jahre 1982 verfassten Terrence E. Deal und Allan A. Kennedy das Buch Corporate Culture – The Rites and Rituals of Corporate Life, in dem sie eine eigene Typisierung des Begriffs corporate culture vorstellten (vgl. Deal, Kennedy, 1982). Im selben Jahr analysierten die beiden McKinsey Unternehmensberater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman die besten US-amerikanischen Unternehmen und präsentierten in ihrem Buch, In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, Unternehmenskultur als eine Kernvariable für Unternehmenserfolg/ -misserfolg (vgl. Peters, Waterman, 1982). In den darauffolgenden Jahren thematisierten immer mehr Wissenschaftler das Phänomen der Unternehmenskultur und unterstützten die Auffassung, dass diese einen deutlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. So veröffentlichten unter anderem die beiden Organisationstheoretiker Rob Goffee und Gareth Jones 1997 einen Artikel mit dem Titel Kultur: Der Stoff, der Unternehmen zusammenhält (vgl. Goffee, Jones, 1997). Wohingegen die Strukturen und Prozesse als sogenannte harte Faktoren eines Unternehmens gelten, wird die Unternehmenskultur somit den weichen Faktoren zugeordnet (vgl. Homma, Bauschke, 2010, S.15). Unternehmenskultur kann demnach als ein weiteres Instrument verstanden werden, um „Unternehmen erfolgreicher zu gestalten und damit auch die weiche Seite von Unternehmen besser in den Griff zu bekommen“ (Sackmann, 2000, S.141).

Aktuelle Studien zu diesem Thema fokussieren sich hauptsächlich auf die interne Bedeutung und Wirkung der Unternehmenskultur für und auf die Mitarbeiter. So wird diese meist in Verbindung mit Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation betrachtet.

Die Studie Unternehmenskultur: Ihre Rolle und Bedeutung aus dem Jahre 2011 beispielsweise befragte insgesamt 166 Führungskräfte aus dem Bereich des Top-Managements, des mittleren Managements und des Personalbereichs zum Thema Unternehmenskultur und ihre Bedeutung (vgl. Leitl, Meifert, Sackmann, 2011, S.8). Hierbei wurde festgestellt, dass 82% der teilnehmenden Unternehmen Unternehmenswerte und 68% Normen, Regeln und Leitlinien für sich definiert haben. Während die meisten Leitlinien auf die Kunden ausgelegt sind, wird die Unternehmenskultur hauptsächlich bei Themen des Personal- und Führungsmanagements und weniger des Marketings- und Customer Relationship Managements berücksichtigt. Insbesondere das Top Management erkennt hierbei die Bedeutsamkeit der externen Stakeholder Orientierung, wie zum Beispiel die Kundenorientierung (vgl. Leitl, Meifert, Sackmann, 2011, S.17ff.)

Die Unternehmenskommunikation hat ebenfalls einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Dieser Aspekt wird unter anderem von Ansgar Zerfaß festgehalten, der schreibt, dass „Kommunikation (…) jedoch eindeutig zum Aufbau, zum Erhalt und zur Erweiterung immaterieller Werte wie Reputation, Marken und Unternehmenskultur bei[trägt]“ (Zerfaß, 2014, S.67). Da die Kundenorientierung ebenfalls als Anhaltspunkt der Unternehmenskultur aufgegriffen wird, kann gesagt werden, dass die Unternehmenskultur nicht nur nach innen, sondern auch nach außen kommuniziert wird: „Unternehmenskommunikation ist nicht nur ein Instrument zur Vermittlung von Unternehmenskultur nach innen, sondern auch ein Instrument, um ein Unternehmen mit Blick auf seine Identität im Markt zu positionieren, d.h. um die Markenpersönlichkeit, das Markenversprechen und die wettbewerbs-relevanten Unterscheidungsmerkmale zu kommunizieren“ (Ebert, 2014, S.435)

Für ein positives Unternehmensbild ist es daher wichtig „Widersprüche zwischen dem konkreten Verhalten eines Unternehmens (…) und den Vorstellungen zu verhindern, die durch Werbung (…) erzeugt werden“ (Ebert, 2014, S.446).

Doch aktuelle Forschungen vernachlässigen die Betrachtung der Bedeutung der Unternehmenskultur für die Konsumenten. Wie die Unternehmenskultur extern kommuniziert wird und ob die kommunizierte Unternehmenskultur von den Konsumenten wahrgenommen wird und einen Einfluss auf sie hat, wird in den Studien meist kaum berücksichtigt oder nur teilweise angeschnitten. Dieser Artikel versucht daher die folgende Forschungsfrage zu beantworten: Inwieweit ist die Kommunikation der Unternehmenskultur wichtig für die Konsumenten (Generation Y und Z) und inwiefern beeinflusst diese den allgemeinen Konsum?

Die Unternehmenskultur nach Schein und Sackmann

Prägend für die Literatur über Unternehmenskultur ist das von Edgar Schein entwickelte Drei-Ebenen-Modell. Schein stellt ein „soziokulturell orientierte[s] funktionalistische[s] Kulturkonzept“ (Schmidt, 2004, S.27) auf und definiert Kultur als: „den gesammelten gemeinsamen Wissensvorrat einer bestimmten Gruppe (…), der sich auf sämtliche verhaltensmäßigen, affektiven und kognitiven Elemente der psychologischen Arbeitsweise aller Gruppenmitglieder erstreckt. Gemeinsames Wissen setzt allerdings eine Geschichte gemeinsamer Erfahrungen voraus, die wiederum auf einer stabilen Mitgliedschaft in der Gruppe beruhen muss. Das menschliche Bedürfnis nach klugen Kräftehaushalt, Folgerichtigkeit und Sinn formt die gemeinsamen Elemente zu festen Mustern, die man schließlich als Kultur bezeichnen kann“ (Schein, 1995, S.23).

Für Schein ist Unternehmenskultur dennoch eine Aufgabe der Führungskräfte, denn diese setzen die Kultur bei der erstmaligen Gründung eines Unternehmens fest. Die Unternehmenskultur und das oberste Management eines Unternehmens können somit als „zwei Seiten derselben Medaille“ (Schein, 1995, S.28) betrachtet werden (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Schein teilt die Unternehmenskultur in drei Ebenen auf, dem er die unternehmenskulturellen Elemente zuordnet. Die Artefakte bilden die erste Ebene des Kulturebenen-Modells. Dieser ordnet Schein die sichtbaren und fühlbaren Strukturen und Prozesse zu. Die beobachtbaren Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Sprache, Kleidung, Rituale, usw.) sind zwar sichtbar aber dennoch schwer zu entziffern und sind daher interpretationsbedürftig (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Die zweite Ebene des Kulturmodells sind der Glaube und die Werte eines Unternehmens. Hierzu zählen unter anderem die Ziele, Werte, Ideologien, usw. Diese können mit dem Verhalten der Mitarbeiter und den Artefakten des Unternehmens übereinstimmen und sind daher nur teilweise sichtbar und werden nur zum Teil bewusst wahrgenommen (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Die unbewussten und als selbstverständlich wahrgenommenen Werte bestimmen sowohl das Verhalten und die Wahrnehmung als auch die Gedanken und Gefühle der Mitarbeiter und gelten somit als Grundprämisse der Unternehmenskultur (vgl. Schein, 2017, S.18f.).

Der Unternehmenskultur teilt Schein eine funktionale Eigenschaft zu, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg und „der Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt sowie der internen Integration [hat]“ (Schmidt, 2004, S.30). Die Kultur eines Unternehmens kann laut Schein daher als die gemeinsamen Grundprämissen verstanden werden, welche die Organisationsmitglieder als bindend ansehen und dementsprechend an neue Mitarbeiter weitergeben (vgl. Schein, 1995, S.25).

Sonja A. Sackmann hingegen basiert ihr Unternehmenskulturkonzept auf den anthropologischen Definitionsansätzen des Kulturbegriffs. Demnach versteht Sackmann Kultur als: „die der Gesellschaft zugrunde liegenden Organisationsprinzipien. Sie ist eine Art kognitive Landkarte, der sich ihre Mitglieder zur Orientierung bedienen. Diese Orientierungshilfe beeinflusst maßgeblich die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der Kulturmitglieder“ (Sackmann, 2000, S.143).

Sackmann hält ebenfalls fest, dass jedes Unternehmen über eine Unternehmenskultur verfügt, die zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung entsteht und sich fortan weiterentwickelt (vgl. Sackmann, 2004, S.24).

Die unterschiedlichen Definitionen der Unternehmenskultur teilt Sackmann in drei unterschiedliche Ansätze auf, dem Variablenansatz, dem Metaphernansatz und dem dynamischen Konstruktansatz. Der Einfluss der Umwelt und somit die Entwicklung und Gestaltung der Unternehmenskultur, werden sowohl im Variablenansatz als auch im Metaphernansatz vernachlässigt (vgl. Sackmann, 2000, S.145).

Diese Aspekte werden in dem von Sackmann präferierten Ansatz (vgl. Schmidt, 2004, S.33), dem dynamischen Konstruktansatz, berücksichtigt. Unternehmen sind demnach zielorientierte Systeme, die sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen wollen, um somit ihren Erfolg zu garantieren. Die Unternehmenskultur ist somit ein komplexes und dynamisches Konstrukt, das durch Interaktionsprozesse entsteht und aus unterschiedlichen sichtbaren und unsichtbaren Elementen besteht. Diese Elemente beeinflussen das Denken und Handeln der Organisationsmitglieder, weshalb das Unternehmen sowohl eine Kultur ist und gleichzeitig auch über eine Kultur verfügt (vgl. Sackmann, 2000, S.143ff.). Sackmann definiert Unternehmenskultur in diesem Ansatz als „die von einer Gruppe gemeinsam festgehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Diese grundlegenden Überzeugungen beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder“ (Sackmann, 2000, S.145f.).

Unternehmenskultur ist somit ein kollektives Phänomen, dass zum Zeitpunkt der Gründung entsteht und sich durch die Erfahrung der Organisationsmitglieder sowie die Anpassung an interne und externe Herausforderungen ständig weiterentwickelt. Während Anfangs das Verhalten in einem Unternehmen als unterdeterminiert gilt, entstehen im Laufe der Zeit Routinen, aus denen sogenannte best und worst practice Beispiele abgeleitet werden können. Hierbei werden erfolgreiche Problemlösungen als best practice Beispiele weitergegeben, während Problemlösungen, die nicht zum gewünschten Effekt geführt haben, als worst practice Beispiele, sogenannten dont’s, in den Köpfen der Organisationsmitglieder abgespeichert werden. Jedes Organisationsmitglied kann neue Ideen zur Entwicklung der Unternehmenskultur einbringen. Diese können vom Kollektiv entweder akzeptiert oder verworfen werden (vgl. Sackmann, 2000, S.146). Die Unternehmenskultur kann somit als „sozial konstruiert und verhandelt“ (Sackmann, 2000, S.146) beschrieben werden. Unternehmenspraktiken werden durch Routine und wiederholtes Auftreten automatisiert und bestimmen somit das Denken, Verhalten und Handeln der Organisationsmitglieder (vgl. Sackmann, 2000, S.153).

Im Gegensatz zu Schein, teilt Sackmann die einzelnen Elemente der Unternehmenskultur in vier unterschiedliche Ebenen auf, bei der die grundlegenden Überzeugungen die Kernkomponente ausmachen. Während diese Überzeugungen nur schwer erkennbar sind, gelten die gezeigten Werte und Artefakte als sichtbar und erfassbar. Diese sind dennoch schwer greifbar, denn sie sind „in ihrer konkreten Bedeutung für ein Unternehmen schwierig zu interpretieren“ (Sackmann, 2006, S.4). Die grundlegenden Überzeugungen sind somit unbewusst, steuern aber das Denken und Verhalten der Organisationsmitglieder. Die an die Öffentlichkeit kommunizierten Werte zeigen die äußere Haltung des Unternehmens, die nicht zwingend mit den intern gelebten Werten übereinstimmen (vgl. Sackmann, 2006, S.4).

Bei erfolgreichen Unternehmen sind die Identität, der Unternehmenszweck, die Mission bzw. die Werte kommuniziert und damit innerhalb und außerhalb des Unternehmens bekannt“ (Sackmann, 2006, S.8).

Die Unternehmenskommunikation

Kommunikation gilt mittlerweile als eines der wichtigsten Bestandteile und Aufgabenbereiche eines Unternehmens. Professionelle und strategische Kommunikation ermöglicht den Aufbau und die Pflege der Beziehungen zu den internen und externen Stakeholdern eines Unternehmens (vgl. Zerfaß 2014, S.1f ). Trotz dieser stetig wachsenden Relevanz „mangelt es vielfach an einem umfassenden Verständnis der Unternehmenskommunikation“ (Zerfaß, 2014, S.21).

Die Massenkommunikation ist eine Form der externen Unternehmenskommunikation. Hierbei werden Botschaften an eine große Anzahl an Menschen über sogenannten Massenmedien vermittelt (vgl. Maletzke, 1963, S.32).

Die externe Unternehmenskommunikation ermöglicht die Vermittlung der Unternehmenskultur an die Konsumenten. Während die CCO Perspektive die Unternehmen als Kommunikationssysteme verstehen (vgl. Schoeneborn, Wehmeier, 2014, S.412ff.), fokussiert sich dieser Artikel auf den Pragmatismus, mithilfe dessen die Unternehmen als Bedeutungsgeneratoren aufgegriffen werden können. Hierbei kommunizieren Unternehmen mithilfe von Symbolen, deren Bedeutung von den externen Rezipienten interpretiert wird (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.1).

Um die Unternehmenskommunikation besser zu verstehen, untersuchen Schmid und Lyczek die Rolle der Kommunikation für die Wertschöpfung von Unternehmen auf der Grundlage der symbolischen Bedeutung von Dingen (vgl. Schmid/Lyczek, 2007, S.7). Hierbei ist insbesondere der Pragmatismus genauer zu betrachten. Charles Sanders Peirce gilt als Begründer des Pragmatismus, welcher vom griechischen Begriff der Praxis (Handlung) abgeleitet wurde und auf den von Kant bereits verwendeten Begriff des Pragmatismus aufbaut (vgl. Rommerskirchen, 2014, S.149 f.). „In diesem Sinne versteht Pierce unter Pragmatismus eine Wissenschaft, die die Empirie als Grundlage der praktischen Vernunft in einer Welt der Kontingenz anerkennt“ (Rommerskirchen, 2014, S.150).

Den Prozess, in dem ein Zeichen einen Sachverhalt und die Interpretation dessen zusammenführt, bezeichnet Peirce als Semiose. Hierbei dient das Zeichen in der Kommunikation als Mittel, Objekt und, da es eine Bedeutung in sich birgt, ebenfalls als Interpretant. In der Semiose wird ein Zeichen somit zu einem Symbol, dessen Bedeutung durch die Interpretation der Kommunikationsteilnehmer entsteht (vgl. Peirce, 2000, S.204).

Ein Zeichen ist ein Ding, das dazu dient, ein Wissen von einem anderen Ding zu vermitteln, das es, wie man sagt, vertritt oder darstellt. Dieses Ding nennt man Objekt des Zeichens. Die vom Zeichen hervorgerufene Idee im Geist, die ein geistiges Zeichen desselben Objekts ist, nennt man den Interpretanten des Zeichens“ (Peirce, 2000, S.204).

Um die Unternehmen als Bedeutungsgeneratoren zu verstehen bezieht sich Jan Rommerskirchen auf den Pragmatismus und betrachtet die Theorie Ansätze von Herbert Blumer, Robert Brandom und Pierre Bourdieu. Hierbei liegt der Fokus der Unternehmenskommunikation auf der Verwandlung von Zeichen, Handlungen und Dingen zu Symbolen (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.10 ff.).

Blumer untersucht in seiner Theorie des Symbolischen Interaktionismus die Bedeutung der symbolischen Welt für die Kommunikation. Hierbei definiert er drei Prämissen, auf denen der symbolische Interaktionismus beruht. Die erste Prämisse hält fest, dass Menschen gegenüber Dingen handeln, die für sie eine Bedeutung beinhaltet. Die zweite Prämisse besagt, dass die Bedeutung in der sozialen Interaktion zu den Mitmenschen entsteht, während die dritte Prämisse darauf hinweist, dass die Bedeutung das Ergebnis eines interpretativen Prozesses ist. Dinge können laut Blumer hierbei entweder physikalische, soziale oder abstrakte Objekte darstellen. Die Voraussetzung für die Erkennung von Bedeutung und somit für eine erfolgreiche Kommunikation ist die gegenseitige Rollenübernahme. Hierbei achtet man darauf, wie andere Menschen einem selbst gegenüber in Bezug auf diese Dinge handeln: „Für den symbolischen Interaktionismus sind Bedeutungen daher soziale Produkte, sie sind Schöpfungen, die in den und durch die definierenden Aktivitäten miteinander interagierender Personen hervorgebracht werden“ (Blumer, 1981, S.83).

Bereits George Herbert Mead stellte fest, dass Zeichen eine universelle Bedeutung besitzen, während sich die signifikanten Symbole in der Sozialisation innerhalb einer Gesellschaft entwickeln (vgl. Mead, 1973, S.130). Somit kann für die Unternehmenskommunikation festgehalten werden, dass bedeutungsvolle Symbole durch die Interaktion der Organisationsmitglieder mit der Gesellschaft und der jeweiligen Interpretation der Dinge entstehen. Diese bilden dann wiederum die Grundlage für das soziale Handeln innerhalb einer Gesellschaft (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.12).

Das Kontoführungsmodell von Brandom verdeutlicht das Verständnis von Kommunikation als soziale Handlung. Hierbei spielt insbesondere die Zuschreibung normativer und deontischer Status eine wichtige Rolle für die interpersonelle Kommunikation: „Wechselseitiges Verstehen und Kommunikation hängen davon ab, dass Gesprächspartner in der Lage sind, zweierlei Kontenbücher zu führen, dass sie sich zwischen dem Standpunkt von Sprecher und Hörer hin- und herbewegen können“ (Brandom, 2000, S.818; vgl. Rommerskirchen, 2011, S.146ff.).

Für die Unternehmenskommunikation ist insbesondere die Zuschreibung von normativen Einstellungen gegenüber einer Gesellschaft von großer Bedeutung, denn diese beeinflussen letztendlich den normativen Status gegenüber einem Unternehmen. Die normative Einstellung stellt die Position einer Person in einer Gesellschaft dar, denn „[h]iermit [wird] über die subjektive Zuerkennung der Inklusion oder Exklusion entschieden“ (Rommerskirchen, 2016, S.12).

Bourdieu behauptet, dass die Kommunikation mit Menschen über ihren Habitus sowie die Differenzierung der unterschiedlichen Kapitalien innerhalb und außerhalb eines Unternehmens ermöglicht wird (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.12f.). Kommunikation ist somit nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb einer Gesellschaft realisierbar.

Unternehmen können demnach als Bedeutungssysteme verstanden werden, die sich auf die Bedeutung von Dingen durch Interpretation fokussiert. Die Interpretation, die das Erkennen der Bedeutung von Dingen ermöglicht, findet somit innerhalb symbolischer Interkationen statt: „Korporative Kommunikation ist demzufolge eine soziale Praxis mit dem Ziel, über relevante Symbole positive Haltungen (normative Status beziehungsweise normative Einstellungen) und Zugehörigkeit (deontische Status) in den lebensweltlichen Wahrnehmungsperspektiven der Akteure (doxastische Status) zu schaffen“ (Rommerskirchen, 2016, S.13).

Die Unternehmenskulturelle Bedeutung

Die empirische Forschung ermöglichte die weitere Beantwortung der Forschungsfrage, indem die Bedeutung der Kommunikation der Unternehmenskultur für die Konsumenten genauer betrachtet wurde. Hierbei wurde eine qualitative Forschungsmethode und somit ein induktives Forschungsverfahren angewendet. Mithilfe der Dateninterpretation wurden die Forschungsergebnisse in Form einer allgemeinen Theorie dargestellt.

Die Forschung wurde anhand von zwei Gruppendiskussionen durchgeführt. Diese Datenerhebungsmethode kann als eine bestimmte Form des Interviewverfahrens bezeichnet werden. Aufgrund der Tatsache, dass die beiden Gruppen bewusst ausgewählt wurden, handelt es sich hierbei um ein sogenanntes theoretical sampling (vgl. Lamnek, 1995, S.149f.). Die jeweiligen Gruppen können einerseits der Generationen Y und andererseits der Generation Z zugeordnet werden. Somit besteht die erste Gruppendiskussion aus Teilnehmern, die zwischen 1988 und 1993 geboren wurden und kann somit der Generation Y zugeordnet werden. Die zweite Gruppendiskussion besteht aus Vertretern der Generation Z, geboren zwischen 2002 und 2003. Es wurde sich bewusst dafür entschieden, Gruppenkonstellationen mit Teilnehmern auszuwählen, die sich bereits vor der Untersuchung kannten und somit auch außerhalb der Forschungssituation persönlichen Kontakt haben. Nach Lamnek kann gesagt werden, dass sich in dieser Forschung für eine homogene, natürliche und kohäsive Gruppenkonstellation entschieden wurde (vgl. Lamnek, 1995, S.149f.).

Damit aus den Daten der Gruppendiskussionen eine allgemeine Theorie entwickelt werden konnte, wurde die Grounded Theory als Auswertungsmethode der Forschungsergebnisse verwendet (vgl. Strauss/Corbin, 1996, S.9ff.). Durch das offene, axiale und selektive Kodieren wurde die unternehmenskulturelle Bedeutung als Kernkategorie und somit als Phänomen dieser Forschung herausgearbeitet. Im Sinne des axialen Kodierens konnten einzelne Subkategorien der Kernkategorie untergeordnet und somit in Bezug zueinander gesetzt werden.

Das allgemeine Verständnis der Unternehmenskultur stellt somit die Ursache der unternehmenskulturellen Bedeutung dar. Die Definitionen des Unternehmenskulturbegriffs der Diskussionsteilnehmer wiesen hierbei Ähnlichkeiten mit den zahlreichen Definitionsansätzen der theoretischen Grundlage auf. Hierbei wurden insbesondere die durch das Unternehmen festgelegten Werte als größter Bestandteil der Unternehmenskultur verstanden, die das Verhalten und Handeln der Mitarbeiter prägt.

Der Kontext und die intervenierende Bedingung bezüglich der Ausprägung der unternehmenskulturelleren Bedeutung stellen einerseits die Übereinstimmung der festgelegten und kommunizierten Unternehmenskultur mit der wahrgenommenen Unternehmenskultur und andererseits die Berücksichtigung von Alternativangeboten dar.

Die daraus folgende Handlungsstrategie hängt somit von dem Kontext und der intervenierenden Bedingung ab. Herrscht eine große Übereinstimmung der kommunizierten und wahrgenommenen Unternehmenskulturen, kann dies einen positiven Einfluss auf das Konsumverhalten haben. Eine geringe Übereinstimmung kann den Konsum wiederum negativ beeinflussen. Hinzukommend können auch rationale oder emotionale Aspekte einen Einfluss auf das Konsumverhalten haben. Dies führt dazu, dass Alternativangebote berücksichtigt werden und die Unternehmenskultur nur zu einer kurzfristigen oder zu keiner Verhaltensänderung der Konsumenten führt.

Die Konsequenz des veränderten Konsumverhaltens stellt somit die Entwicklung unterschiedlicher Konsumententypen dar. Durch die Betrachtung der Kernkategorie und ihrer Subkategorien können somit drei unterschiedliche Modelle der unternehmenskulturellen Bedeutung entwickelt werden. Hierbei wird zwischen der Berücksichtigung, der Wahrnehmung und der Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung unterschieden.

Berücksichtigt der Konsument die unternehmenskulturelle Bedeutung bei Konsumentscheidungen, kann dies bei vorhandener Übereinstimmung der kommunizierten und wahrgenommenen Unternehmenskultur zu einem positiven normativen Status und somit zur Entwicklung eines deontischen Status führen, welche eine Bindung an das Unternehmen ermöglicht. Bei geringer Übereinstimmung wird der normative Status und somit der Konsum negativ beeinflusst und die Bindung an das Unternehmen sowie der deontische Status lösen sich auf. Als Konsequenz entsteht somit ein sogenannter berücksichtigender Konsument, der sich durch die Unternehmenskultur und die Kommunikation dieser beeinflussen lässt.

Bei der Wahrnehmung unternehmenskultureller Bedeutung haben rationale und emotionale Aspekte von Alternativangeboten einen größeren Einfluss auf das Konsumverhalten. Es existiert zwar ein normativer Status für ein Unternehmen, dennoch wird hierzu kein deontischer Status und somit keine Bindung an das Unternehmen aufgebaut. Dieser Konsumtyp nimmt die Unternehmenskultur zwar wahr, lässt sich von dieser aber nur kurzzeitig beeinflussen und kann somit als wahrnehmender Konsument bezeichnet werden.

Hat die Unternehmenskultur keinen Einfluss auf das Konsumverhalten, etabliert sich der sogenannte ignorierende Konsument, der die unternehmenskulturelle Bedeutung ignoriert. Dieser baut keinen normativen Status gegenüber dem Unternehmen und dessen Kultur auf und lässt sein Konsumverhalten durch rationale und emotionale Alternativangebote bestimmen.

Während die Berücksichtigung und die Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung zwei extreme und sich gegenüberstehende Positionen darstellen, kann die Wahrnehmung unternehmenskultureller Bedeutung als die Mitte dieser beiden extremen Ansichten betrachtet werden. Der sogenannte wahrnehmende Konsument ließ sich hierbei in den Gruppendiskussionen am häufigsten wiedererkennen. So waren viele Diskussionsteilnehmer der Meinung sich für die Unternehmenskultur zu interessieren und konnten auch einige der festgelegten Unternehmenswerte in den Werbeanzeigen der jeweiligen Unternehmen wiedererkennen, doch beeinflusste dies ihr Konsumverhalten nur in geringen Maßen und für einen kurzen Zeitraum.

Die Unternehmenskultur und der Konsument

Der Begriff Unternehmenskultur etablierte sich gegen Ende der 70er Jahre und wurde fortan zum Thema vielfältiger Studien und zahlreicher Untersuchungen. Hierbei wurde er als ein wichtiger Einflussfaktor des Unternehmenserfolgs herausgearbeitet. Neben den harten Faktoren wie die Unternehmensstrategie, zählen unternehmenskulturelle Aspekte wie die Mitarbeiterführung und die Unternehmenswerte zu den weichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens (vgl. Homma, Bauschke, 2010, S.15).

Die meisten Forschungsansätze konzentrieren sich bei den Untersuchungen der Unternehmenskultur auf deren Ausprägung innerhalb des Unternehmens. Aspekte wie die Definition von Unternehmenswerten, das Verhältnis der Mitarbeiter und der Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit sind hierbei Schwerpunkte der Untersuchungen (vgl. Badura, et. al., 2016; Breitschopf, Rump, 2016; Leif, Meifert, Sackmann, 2011). Die externe Kommunikation der Unternehmenskultur und insbesondere ihr Einfluss auf die Konsumenten werden vielfach nicht berücksichtigt. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet darauf aufbauend: Inwieweit ist die Kommunikation der Unternehmenskultur wichtig für die Konsumenten und inwiefern beeinflusst diese den allgemeinen Konsum?

Eine holistische Betrachtung des Phänomens Unternehmenskultur bieten die unterschiedlichen Systematisierungsversuche von Schein und Sackmann. Der Systematisierungsversuch von Sackmann gilt hierbei als ausschlaggebender Ansatz für die Untersuchung der unternehmenskulturellen Bedeutung auf Konsumentenseite. Denn Sackmann berücksichtigt nicht nur die interne Unternehmensperspektive und den Einfluss der Unternehmenskultur auf die Mitarbeiter, sondern fügt den Einfluss der Umwelt sowie die Kundenorientierung als wichtige Aspekte der Unternehmenskultur hinzu (vgl. Sackmann, 2006, S.6 ff.).

Die externe Unternehmenskommunikation ermöglicht die Vermittlung der Unternehmenskultur an die Konsumenten. Während die CCO Perspektive die Unternehmen als Kommunikationssysteme versteht (vgl. Schoeneborn, Wehmeier, 2014, S.412ff.), wird für die Beantwortung der Forschungsfrage der Ansatz genauer betrachtet, der Unternehmen als Bedeutungsgeneratoren erkennt. Hierbei kommunizieren Unternehmen mithilfe von Symbolen, deren Bedeutung von den externen Rezipienten interpretiert wird (vgl. Rommerskirchen, 2016, S.10ff.).

Somit kann angenommen werden, dass Unternehmen ihre Unternehmenskultur nach Außen kommunizieren um einerseits Bedeutung zu schaffen und andererseits die richtige Interpretation dieser auf Konsumentenseite zu beeinflussen. Im Sinne des Kontoführungsmodells von Brandom kann die Kommunikation der Unternehmenskultur somit den normativen Status der Konsumenten sowohl positiv als auch negativ beeinflussen (vgl. Brandom, 2000).

Mithilfe der empirischen Forschung wurde die Bedeutung der Kommunikation unternehmenskultureller Aspekte für die Konsumenten genauer analysiert. Im Sinne der Grounded Theory wurde die unternehmenskulturelle Bedeutung als Phänomen der Datenergebnisse der Gruppendiskussionen herausgearbeitet. Hierbei stellte sich die Wahrnehmung unternehmenskultureller Bedeutung als Mitte zwischen den beiden extremen Ansichten der Berücksichtigung und Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung dar. Der sogenannte wahrnehmende Konsument lässt sein Konsumverhalten nur kurzzeitig durch die Unternehmenskultur beeinflussen. Andere emotionale und rationale Aspekte werden hierbei als wichtiger eingestuft und lassen die unternehmenskulturelle Bedeutung in den Hintergrund rücken.

Die Beantwortung der Forschungsfrage ermöglicht gleichzeitig die Entwicklung von Vorschlägen zukünftiger und weiterführender Forschungsansätze zum Thema Unternehmenskultur und ihre Bedeutung für die Konsumenten. Da es sich in dieser Arbeit um eine qualitative Forschung und eine induktive Forschungsmethode handelt, wurde aus den Aussagen einzelner Personen innerhalb einer Gruppendiskussion eine allgemeine Theorie aufgestellt. Da es sich bei diesen Einzelwahrnehmungen aber dennoch um Ausnahmen handeln kann, könnte ein weiterer Forschungsansatz eine quantitative Untersuchung der entwickelten Theorie darstellen (vgl. Sanberg, 2013, S.34f.). Hierbei könnte mithilfe der deduktiven Forschungsmethode die hierbei entwickelte Theorie überprüft werden. Anhand von quantitativen Datenerhebungsmöglichkeiten wie Online Fragebögen, könnte somit die Existenz sowie die Häufigkeit des Auftretens der drei Modelle unternehmenskultureller Bedeutung genauer analysiert werden. Hierbei könnte herausgearbeitet werden, ob die beiden extremen Ansichten, der Berücksichtigung sowie der Ignoranz unternehmenskultureller Bedeutung wirklich existieren, oder ob sich der Großteil an Konsumenten als wahrnehmende Konsumenten darstellt.

 

 

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