Inga Kristin Stöver: Gute Unternehmen – Gute Mitarbeiter

In Zeiten des allgegenwärtigen Nachhaltigkeitstrends wird zunehmend von Unternehmen erwartet, verantwortungsvoll zu handeln. In diesem Artikel geht es um die Frage, ob die Forderungen auf dem Konsum- und Finanzmarkt in ähnlicher Weise auf den Arbeitsmarkt zutreffen. Anders als bei zahlreichen anderen Studien in diesem Bereich, nähert sich diese Untersuchung dem Forschungsgegenstand theoretisch, um mögliche Verzerrungen der Ergebnisse durch sozial erwünschtes Antwortverhalten zu vermeiden. Die Betrachtung zeigt, dass die Nachhaltigkeitsaktivitäten von Unternehmen vor allem nach Abschluss des Arbeitsvertrags einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben. Bei der Arbeitgeberwahl ist das gesellschaftliche Engagement dagegen nur eines unter vielen Entscheidungskriterien. Aber gerade bei besonders qualifizierten Arbeitnehmern mit zahlreichen ähnlichen Jobangeboten könnte das Nachhaltigkeitsengagement entscheidend sein. Und auch für alle anderen Arbeitnehmer bringt eine verantwortungsvolle Unternehmensführung häufig indirekt weitere Vorteile mit sich, die ihre Wahl mitbeeinflussen können. Außerdem sind alters- und geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Bewertung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsaktivitäten zu beobachten. Insgesamt kann Arbeitgebern zu mehr Nachhaltigkeit und einer proaktiven Kommunikation über ihr Engagement geraten werden. Greenwashing gilt es dabei aber unbedingt zu vermeiden, um ein stabiles Vertrauensverhältnis zu den Arbeitnehmern zu schaffen. Da aber auch andere Faktoren einen bedeutenden Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben, sollten Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz im Employer Branding verfolgen.

1. Allgegenwärtiger Trend Nachhaltigkeit

Das Motto Stakeholder für eine solidarische und nachhaltige Weltdes diesjährigen Weltwirtschaftsforums (vgl. dpa 2020: o. S.) könnte man als Reaktion auf eine langjährige Entwicklung verstehen. Die Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahrzehnten von einer Shareholderzu einer Stakeholder Economyweiterentwickelt. Profit ist nicht mehr der einzige Unternehmenszweck. Unternehmen müssen heute zahlreiche Anspruchsgruppen zufriedenstellen und das nicht immer rein finanziell. Stattdessen sind gesellschaftliche Legitimation und Akzeptanz zur wichtigen Grundlage wirtschaftlichen Erfolgs geworden (vgl. Freeman 1984: 25). Daher gilt es heute als selbstverständlich, dass Unternehmen nachhaltig agieren und mit ihren Kernkompetenzen zu einer besseren Welt beitragen (vgl. Schwab 2020: o. S.).

Das zahlt sich unter anderem finanziell aus. Denn Unternehmen können so nicht nur Kosten sparen (vgl. Nielsen 2014: 3), sondern auch auf dem Konsummarkt die Erwartungen erfüllen. Denn auch Konsumenten achten zunehmend auf Nachhaltigkeit. Wie die Umfrage Spotlight Nachhaltiger Konsum von 2019 zeigt, interessieren sich 57 Prozent der Deutschen stark für das Thema Nachhaltigkeit und 30 Millionen Menschen ist das Thema hierzulande wichtig, 9 Millionen sehr. Letztere sind überwiegend etwas älter, weiblich, gut ausgebildet und verdienen überdurchschnittlich gut (vgl. App 2019: o. S.). Auch auf dem Finanzmarkt gewinnt der Nachhaltigkeitsaspekt an Bedeutung und nachhaltige Geldanlagen sind auf dem Vormarsch. Laut einer im April 2020 veröffentlichten Umfrage der Gothaer Asset Management AG legen bisher zwar nur sechs Prozent der privaten Anleger in nachhaltigen Fonds an, laut Carmen Daub, Fondsmanagerin Gothaer Asset Management AG, lasse sich aber ein neuer nachhaltiger Zukunftstrend bei Geldanlagen feststellen (vgl. Gothaer Konzern 2020: o. S.). Noch größeren finanziellen Einfluss haben aber institutionelle Anleger und Geldgeber wie Banken, Versicherungen und Investmentfonds. Sie orientieren sich bei ihren Investitionen und Kreditvergaben zunehmend an Nachhaltigkeitskriterien und nehmen so direkten Einfluss auf unternehmerisches Handeln (vgl. Rommerskirchen/Roslon 2020: 132).

Neben vielen weiteren Anspruchsgruppen sind besonders die (potenziellen) Mitarbeiter ein wichtiger unternehmerischer Erfolgsfaktor. Qualifizierte und zufriedene Mitarbeiter sind produktiver, loyaler und beeinflussen maßgeblich die Außenwirkung des Unternehmens (vgl. Bertelsmann Stiftung 2015: 6). Gleichzeitig herrscht aber im Segment der Hochqualifizierten der War for Talents. Fachkräfte sind knapp und Arbeitgeber müssen sich von der Masse abheben. Dabei ist es für sie wichtig herauszufinden, was die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht potenzieller und aktueller Mitarbeiter steigert (vgl. Reckwitz 2019: 159ff.).

Die allgemeinen Forderungen von Politik und Gesellschaft nach verantwortungsvollem, nachhaltigem Wirtschaften im Blick, stellt sich die Frage: Beeinflusst eine verantwortungsvolle, nachhaltige Unternehmensführung die Arbeitgeberattraktivität aus Arbeitnehmersicht? Viele Studien beschäftigten sich bereits mit dieser Fragestellung. Dabei wurde festgestellt, dass verschiedene Dimensionen der CSR die Arbeitgeberattraktivität in unterschiedlichem Maß beeinflussen. Aktivitäten, die Arbeitnehmer als aussagekräftigen Indikator dafür ansehen, wie das Unternehmen letztlich mit ihnen als Mitarbeiter umgehen wird, haben größeren Einfluss. Ein Geschlechtervergleich zeigt auch, dass Männer und Frauen CSRverglichen mit anderen Kriterien bei der Arbeitgeberwahl als erste Priorität einstufen. Auf Platz zwei wählten Männer die Vergütung und Frauen die intellektuelle Herausforderung (vgl. Lis 2012: 284f.; Lis 2018: 111). Als Ursache für den Einfluss von Nachhaltigkeitsaktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität wird von verschiedenen Signalwirkungen (Unternehmenswerte, Umgang mit Mitarbeitern etc.) ausgegangen. Auch Charaktereigenschaften der einzelnen Arbeitnehmer beeinflussen die Kriterien bei der Arbeitgeberwahl (vgl. Jones et al. 2014: 383ff.).

Es erfolgt zunächst eine Einordnung der Begriffe Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility (CSR)und Greenwashing. Anschließend wird ein grundlegendes Verständnis für die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung geschaffen. Danach wird Nachhaltigkeit aus Unternehmenssicht dargestellt. Kern der Untersuchung bildet die theoretische Analyse zweier konträrer Positionen über die Auswirkungen unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität. Um die bisherige Forschungslage zu ergänzen, wird dabei vor allem auf die heterogene Arbeitnehmerzielgruppe mit rationalen und egoistischen oder sozialen und werteorientierten Charakterzügen eingegangen. Darüber hinaus wird der mögliche Einfluss der sozialen Gruppenzugehörigkeiten Generationund Geschlecht untersucht. Auch das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber ist wesentlicher Bestandteil der Betrachtung. Schließlich wird eine Empfehlung zur Ausrichtung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsaktivitäten zur Stärkung der Arbeitgebermarke gegeben.

2. Nachhaltigkeit, CSR und Greenwashing

Der Nachhaltigkeitsbegriff wurde erstmals 1713 vom Freiberger Oberhauptmann Hans Carl von Carlowitz als langfristige Erhaltung eines natürlichen Systems in seinen wesentlichen Eigenschaften definiert (vgl. von Carlowitz/von Rohr 1732: 1ff.). Heutige Nachhaltigkeitsdefinitionen basieren oft auf drei Säulen: Ökonomie, Umwelt und Soziales. Diese Sichtweise findet sich unter anderem im sogenannten Schnittmengenmodellder Nachhaltigkeit wieder (vgl. Belz/Bilharz 2005: 3).

Abbildung 1: Schnittmengenmodell der Nachhaltigen Entwicklung(Quelle: Belz/Bilharz 2015: 3)

Auf politischer Ebene verfolgen die Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationenseit September 2015 die Agenda 2030für nachhaltige Entwicklung (vgl. Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung o.J.: o. S.). Und auch in der deutschen Gesellschaft rückt Nachhaltigkeit zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit und erfuhr in den letzten Jahren einen Imagewandel (vgl. Henkel 2015: o. S.). Neben Staaten und Einzelpersonen sind vor allem Unternehmen in der Pflicht, nachhaltig zu handeln (vgl. Beal et al. 2020: o. S.). Viele Unternehmen verfolgen daher inzwischen verschiedene Nachhaltigkeitsaktivitäten zur Erfüllung ihrer Corporate Social Responsibility(CSR).

Eine einheitliche Definition von CSRgibt es nicht (vgl. Schmidpeter 2019: 93f.). Aus verschiedenen Definitionen lassen sich jedoch drei Grundpfeiler der CSRableiten: Freiwilligkeit, Nachhaltigkeit und Stakeholder-Orientierung (vgl. Kreipl 2020: 236). Unter CSRversteht man heute kein punktuelles Unternehmensengagement mehr, stattdessen sollen Unternehmen als verantwortliche Bürger (Good Citizens) eine nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft unterstützen (vgl. Schmidpeter 2019: 99). Wie § 289b HGB über die Pflicht zur nichtfinanziellen Erklärung zeigt, wird von ihnen erwartet, ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten transparent zu machen (Fleischer 2019: § 289b HGB). Viele Unternehmen haben sich zu diesem Zweck auch den UN-Global-Compact-Prinzipienverschrieben – einem Programm der Vereinten Nationen, mit dessen Beitritt sich Unternehmen zur Einhaltung bestimmter sozialer und ökologischer Mindeststandards verpflichten (vgl. United Nations Global Compact 2020: 26).

Mit den Erwartungen der Anspruchsgruppen hat, trotz Gesetzen und Richtlinien, auch das Greenwashingzugenommen (vgl. Gelles 2015: o. S.). Darunter versteht man eine irreführende Kommunikation über das nachhaltige, unternehmerische Handeln (Balluchi et al. 2020: 407; Becker-Olsen/Potucek 2013: 1318). Auch wenn Greenwashingzunächst einfacher und günstiger erscheint, kann es insgesamt verheerende Folgen haben. Denn die Wahrnehmung der CSR-Kommunikation hat einen bedeutenden Einfluss auf Glaubwürdigkeit, Reputation und den unternehmerischen Erfolg (Walker/Wan 2012: 230ff.; Becker-Olsen/Potucek 2013: 1318; Bhattacharya/Luo 2006: 15f.)

Um das Ausmaß und die Qualität der unternehmerischenCSR-Aktivitäten zu messen und zu vergleichen, berechnen Ratingagenturen sogenannte ESG-Scores (Environmental, Social, Government). Greenwashingkönnen sie dennoch nicht verhindern: In der Kritik stehen die subjektiven, agentureigenen Kriterienkataloge und Bewertungsmethoden sowie die Deutungshoheit einiger weniger Agenturen. Außerdem dienen den Agenturen oft unternehmenseigene Informationsmaterialien als Bewertungsgrundlage. Verzerrt werden die Ergebnisse auch durch one-size-fits-all-Ansätze, die beispielsweise größere Unternehmen mit mehr finanziellen Ressourcen bevorteilen oder Unternehmen der gleichen Branche ein gemeinsames Risiko zuordnen, anstatt Einzelbewertungen vorzunehmen (vgl. Karrenbrock 2018:1f.).

3. Arbeitnehmer-Unternehmens-Beziehung

Bei der hier diskutierten Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung handelt es sich um eine wechselseitige Prinzipal-Agent-Verbindung. Die beiden Akteure sind voneinander abhängig und haben beide ihre eigenen Interessen. Im Fall der wechselseitigen Beziehung nehmen beide mal die Position des Prinzipals und mal die des Agenten ein. Während der Agent umfassende Informationen über den Prinzipal hat, hat letzterer ein Informationsdefizit. Einerseits haben qualifizierte Arbeitnehmer heute Macht, da sie im War for Talentsdie Wahl zwischen zahlreichen Arbeitgebern haben. Gleichzeitig haben sie über Arbeitgebervergleichsseiten, die aktuelle Berichterstattung und soziale Netzwerke relativ viele Informationen über (potenzielle) Arbeitgeber. Unternehmen müssen ihr Informationsdefizit ausgleichen und beispielsweise herausfinden, was sie aus Arbeitnehmersicht attraktiv macht. Aber auch Unternehmen können die Agentenrolle einnehmen. Denn letztendlich können nur sie sicher sein, dass es sich bei ihren kommunizierten CSR-Aktivitäten nicht nur um Greenwashinghandelt. Arbeitnehmer sind in diesem Fall Prinzipal. Sie müssen sich zwischen dem Risiko entscheiden, auf die Umsetzung des beworbenen Nachhaltigkeitsengagements zu vertrauen oder stattdessen auf harte Fakten bei der Arbeitgeberwahl setzen. Je größer das Informationsdefizit des Prinzipals, desto höher ist sein Risiko. Informationsasymmetrien können sowohl vor als auch nach Vertragsschluss auftauchen und sich negativ auf die Beziehung der Akteure auswirken (vgl. Oechsler/Paul 2015: 46f.; Pratt/Zeckhauser 1991: 2).

Im Idealfall herrscht zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ein symmetrisches Machtverhältnis. Während asymmetrische Macht die Macht des einen über den anderen beschreibt, versteht man unter symmetrischer Machteine kollektive Machtform. Letztere kommt zustande, wenn die Akteure statt ihrer Nutzenmaximierung gemeinsame Ziele verfolgen (vgl. Rommerskirchen 2020a: 93ff.). Wie die wechselseitige Prinzipal-Agent-Verbindung zeigt, sind beide Parteien von der jeweils anderen abhängig. Vertrauen zu schaffen, ist dabei essenziell, denn Misstrauen erhöht die Gefahr des einseitigen Spielabbruchs (Defektion). Im Falle der Arbeitnehmer würde das beispielsweise die Bewerbung bei der Konkurrenz bedeuten, auf Unternehmensseite den Einsatz von Greenwashing.

4. Nachhaltigkeit aus der Unternehmensperspektive

Gesellschaftlichen Erwartungen zu entsprechen hat bei Unternehmen nicht allein uneigennützige Gründe. Drei wesentliche Ursachen für die Verankerung einer CSR-Strategie sind die Identifikation und Differenzierung von der Konkurrenz sowie die Refinanzierung. Die Unternehmenskultur gewinnt zunehmend an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dabei darf es allerdings nicht an Authentizität fehlen. Mit der Identitätsbildung einher geht auch die Differenzierung von der Konkurrenz. Kultur als identitätsstiftendes Merkmal kann sich in Wettbewerbsvorteilen, nicht nur auf dem Konsum-, sondern unter Umständen auch auf dem Arbeitsmarkt, niederschlagen (vgl. Schönborn 2014: 49ff.). Darüber hinaus dient eine verantwortungsvolle Unternehmensführung auch der Refinanzierung. Nachhaltige Unternehmen können häufig nicht nur Geld sparen (vgl. Nielsen 2014: 3), sondern sind oft auch weniger systemischen Risiken ausgesetzt. Sie sind wettbewerbsfähiger und erzielen höhere Renditen (vgl. Klemm 2020: 4). Um sich Kapital zu sichern und liquide zu sein müssen sie in der Finanzarena überzeugen. Dort rücken wirtschaftliche Kennzahlen in den Hintergrund. Stattdessen stehen gesellschaftliche Ziele im Fokus. Das gilt nicht nur für private Anleger, sondern insbesondere für institutionelle Anleger und Geldgeber sowie Multiplikatoren (Ratingagenturen, Analysten, Medien etc.) mit ihrem großen Einfluss auf die Unternehmensstrategie (vgl. Rommerskirchen/Roslon 2020: 130ff.).

5. Nachhaltigkeit aus der Arbeitnehmerperspektive

Im Folgenden wird die Sicht von Arbeitnehmern auf unternehmerische Nachhaltigkeitsaktivitäten analysiert: Position A betrachtet die Möglichkeit des fehlenden oder zumindest eingeschränkten Einflusses. Position B begründet, warum es einen Einfluss auf die Wahrnehmung (potenzieller) Mitarbeiter geben könnte und ob es geschlechtsspezifische oder altersbedingte Unterschiede gibt. Außerdem wird anhand aktueller gesellschaftlicher Entwicklungen untersucht, welche Nachhaltigkeitswerte die Arbeitgeberattraktivität besonders stärken könnten.

5.1 Position A – Der rationale und nutzenorientierte Mensch

Gemäß der neo-utilitaristischen Vorstellung vom neuen Homo oeconomicusnach George Homans, handeln Menschen aus einem egoistischen Nutzenkalkül. Soziales Handeln ist in dieser Betrachtung ein Güteraustausch. Anders als beim klassischen Homo oeconomicusist bei seiner Neufassung nicht mehr nur der rein materialistische Austausch von Waren und Geld relevant, auch Aufmerksamkeit und Anerkennung sind Teil der Kosten-Nutzen-Analyse (vgl. Rommerskirchen 2017: 249; Homans 1973: 262). Eine idealtypische Situation der rationalen Entscheidungsfindung bietet die Spieltheorie. Dabei werden die Aktionen von mindestens zwei Akteuren berücksichtigt. Denn das Ergebnis eigener Handlungen ist abhängig von den Entscheidungen anderer. Ziel ist ein nutzenmaximierender Kompromiss zwischen den eigenen Präferenzen und den angenommenen Präferenzen anderer. In der Spieltheorie unterscheidet man kooperative und nicht-kooperative Spiele. Bei kooperativen Spielen ist Kommunikation möglich und es gibt bindende Absprachen. Bei nicht-kooperativen Spielen gibt es keinen bindenden Vertrag und jeder Spieler kann seine Macht auszunutzen und defektieren. Das Risiko stellt daher die Möglichkeit des einseitigen Vertrauensbruchs dar. Dem anderen zu vertrauen kann sich als Fehler erweisen, der dem Vertrauenden schadet (vgl. Homans 1974: 48; Holler et al. 2019: 1ff.). Ein Nutzenmaximum kann beim nicht-kooperativen Spiel nur erzielt werden, wenn zwischen den Akteuren ein symmetrisches Machtverhältnismit wechselseitigem Vertrauen vorliegt.

Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben in gewisser Weise die Wahl zwischen den beiden Spieltypen. Beim kooperativen Spiel entscheiden sie sich ausschließlich für die sichere Option der harten Fakten. Im Falle des Arbeitnehmers sind das beispielsweise Gehalt, Dienstwagen oder Standort, im Falle des Unternehmens das Wissen darüber für welchen Geldbetrag, es für eine bestimmte Anzahl von Wochenstunden die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters mit einer bestimmten Qualifikation erhält. Es gibt eine bindende Vereinbarung über den Nutzen den die beiden aus dem Arbeitsverhältnis ziehen. Wählen die beiden Akteure aber das nicht-kooperative Spiel, gehen sie damit ein Risiko ein. Arbeitnehmer setzen in diesem Fall zum Beispiel auf einen Arbeitgeber, der mit seinen CSR-Aktivitäten wirbt und verzichten dafür auf die sichere Option der harten Fakten. Und auch Unternehmen können nur darauf vertrauen, dass Arbeitnehmer heute bei der Arbeitgeberwahl tatsächlich Wert auf Nachhaltigkeit legen. Nur in diesem Fall würde sich die Investition in CSR-Aktivitäten zur Stärkung der Arbeitgebermarke lohnen und Arbeitnehmer würden sich nicht bei Konkurrenzunternehmen bewerben, die in andere Mitarbeiter-Anreize investiert haben.

Untersuchungen auf dem Arbeitsmarkt zeigen, dass das Gehalt zwar gegenüber anderen Einflussfaktoren an Bedeutung verloren hat, vielen Arbeitnehmern aber immer noch wichtig ist. Die Studie Recruiting Trends 2017der Universität Bambergergab zudem, dass 85,2 Prozent der Befragten Employer-Branding-Aussagen von Unternehmen am ehesten vertrauen, wenn diese vertraglich festgelegt sind. Die Mehrheit setzt also eher auf ein kooperatives Spiel. Außerdem bleibt Glaubwürdigkeit für die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung essenziell. Aussagen, die sich später als nicht wahrheitsgemäß herausstellen, können dem Unternehmen massiv schaden. Wie die Studie der Universität Bambergzeigt, haben vier von zehn Bewerbern schon einmal ein Stellenangebot abgelehnt, weil die im Bewerbungsgespräch versprochenen Konditionen nicht den nach außen kommunizierten Unternehmenswerten entsprachen. 20 Prozent der Befragten haben wegen dieser Diskrepanz zwischen innen und außen schon einmal gekündigt (vgl. Eckhardt et al. 2017: 15ff.).

5.2 Position A – Vertrauen

Gemäß Niklas Luhmann sind Erfahrungen und Informationen aus der Vergangenheit Grundlage für die Vertrauensbildung. Sie werden zu einer Vorhersage der Zukunft weitergesponnen und dienen der Komplexitätsreduktion. Somit werden Unsicherheiten überbrückt (vgl. Luhmann 2014: 30ff.). Vertrauen ist demnach eine Mischung aus Wissen und Nichtwissen (vgl. Simmel 1922: 263f.). Der Schaden, der beim Vertrauensbruch entsteht, kann größer sein als der Vorteil, den der Vertrauende aus einem Vertrauenserweis ziehen könnte. Um zu entscheiden, wem er vertraut, nimmt der Einzelne eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung vor. Auch das geltende Recht sowie Institutionen wie die Politik oder Politiker können das Vertrauen stärken. Menschen kontrollieren ihre Vertrauensverhältnisse regelmäßig. Nicht jeder Vertrauensbruch hat aber zwangsläufig eine Beendigung der Beziehung zur Folge (vgl. Luhmann 2014: 30ff.). Insgesamt birgt Vertrauen Risiken, eröffnet aber auch zahlreiche Optionen. Vertrauen legt beispielsweise den Grundstein für ökonomischen Erfolg (vgl. Bartling et al. 2018: 1).

Da das Vertrauen der Gesellschaft in Unternehmen bereits zahlreiche Male enttäuscht wurde, ist fraglich, ob die Bürger das Risiko eines möglichen Vertrauensbruchs weiterhin bereit sind einzugehen. Laut dem Edelman Trust Barometer 2019vertrauen nur 23 Prozent der Verbraucher den meisten Marken, die sie konsumieren. 52 Prozent der Deutschen finden, dass Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und sich in mindestens einem, von ihrem Geschäft unabhängigen, sozialen Bereich engagieren sollten. Nur 16 Prozent der Befragten denken, dass Unternehmen ihre Erwartungen in diesem Bereich bereits erfüllen. Stattdessen würden Unternehmen gesellschaftliche Themen eher für Marketingzwecke, also Greenwashing, nutzen (57 Prozent). Insgesamt vertrauen der Wirtschaft nur etwas mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer (vgl. Edelman 2019c: o. S.). Trotz der schlechten Bilanz gibt es Hoffnung für ein vertrauensvolles Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis. Denn trotz aller Zweifel gegenüber der Wirtschaft genießen Arbeitgeber weltweit das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Dafür stimmten 75 Prozent der Befragten. Im Gegenzug haben Arbeitnehmer aber auch hohe Erwartungen. Sie fordern gesellschaftliches Engagement sowie eine klare Unternehmensvision und –werte. Auch eine sinnstiftende Tätigkeit empfinden viele Arbeitnehmer als wichtig. 25 Prozent der Probanden würden auf keinen Fall bei einem Unternehmen arbeiten, das diese Bedingungen nicht erfüllt (vgl. Edelman 2019b: 6ff.; Edelman 2019a: 2).

Auf Basis der Studienergebnisse ist anzunehmen, dassCSR-Aktivitäten vor allem bei bereits beschäftigten Mitarbeitern einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben. Bei potenziellen Mitarbeitern besteht die größte Herausforderung für Unternehmen bei Arbeitnehmern erst einmal glaubwürdig und attraktiv zu wirken. Auch wenn Gesetze das Vertrauen stützen können, bleiben sie ohne Folgen, wenn es keine Sanktionsmöglichkeiten gibt. Es ist daher davon auszugehen, dass es auch der Politik aufgrund mangelnder juristischer Handlungsmöglichkeiten nicht vollständig gelingen wird, Unsicherheiten zu überbrücken und das Vertrauen in Unternehmen zu stärken. Und auch die UN-Global-Compact-Prinzipiensowie § 289b HGB oder auch die ESG-Scores von Ratingagenturen können lediglich den formalen Rahmen festlegen und versuchen dessen Umsetzung zu bewerten, Greenwashingaber nicht verhindern.

5.3 Position A – Hybride Arbeitnehmer und Unternehmen

Auch vermeintlich unbeständiges Verhalten kann auf das rationale Gratifikationskalkül des neuen Homo oeconomicuszurückgeführt werden. Der Moral-Cleansing-und der Moral-Licensing-Effekterklären, warum sich Menschen mal mehr und mal weniger moralisch oder nachhaltig verhalten. Menschen sind darum bemüht, ihr Selbstbild im Gleichgewicht zu halten. Nach dieser Theorie handeln sie eher moralisch, wenn ihr Selbstbild gefährdet ist (Moral cleansing). Wenn sie ihr Selbstbild aber durch eine moralische Handlung verbessert haben, agieren sie anschließend eher egoistisch (Moral licensing). Das vorherige moralische Handeln gilt dann als Lizenz für späteres unmoralisches Verhalten (vgl. Branas et al. 2013: 199f.; West/Zhong 2015: 221ff.).

Es scheint eher unwahrscheinlich, dass Menschen eine wichtige und lebensbeeinflussende Entscheidung wie die Arbeitgeberwahl zum Moral cleansingnutzen. Stattdessen werden viele angesichts des zunehmenden Nachhaltigkeitstrends in verschiedenen Lebensbereichen das Gefühl haben, bereits genug Uneigennütziges getan zu haben und daher bei der Arbeitgeberwahl eher auf die Erfüllung egoistischer Bedürfnisse setzen. In Anlehnung an den hybriden Konsumenten (vgl. Niemann 2015: o. S.) könnte man hier den Begriff des hybriden Arbeitnehmerseinführen, der sich zwar in seiner Freizeit dem Nachhaltigkeitstrend anpasst, bei seiner Arbeitgeberwahl aber moralische Bedenken unterordnet. Und auch Unternehmen können hybrid handeln. Denn unternehmerisches Handeln hat oft auch negativen Einfluss auf die Unternehmensumwelt. CSR-Aktivitäten dienen dazu, diese Folgen abzumildern, oder möglichst direkt zu verhindern (CSR 3.0). In gewisser Weise erfolgt so auch von Unternehmensseite eine Form des Moral licensing. Unternehmen könnten CSRauch dafür nutzen, niedrigere Gehälter zu rechtfertigen. Für Arbeitnehmer würde das im Umkehrschluss bedeuten, dass die Wahl eines nachhaltigen Arbeitgebers hohe Kosten durch den Verzicht auf ein angemessenes Gehalt mit sich bringen würde. Schließlich sollten Unternehmen bei der gesellschaftlichen Legitimation ihrer Existenz darauf achten, authentisch zu sein, um als Good Citizenwahrgenommen zu werden. Gelingt ihnen dies nicht, laufen sie Gefahr, ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen von Seiten der Gesellschaft und insbesondere der Arbeitnehmer einzubüßen.

5.4 Position B – Die Rollen des Menschen

Gemäß Ralf Dahrendorf ist der Mensch aber nicht rein rationaler, utilitaristischer Akteur, sondern zugleich ein soziales Wesen, ein Homo sociologicus. Dahrendorf sieht den Menschen als Rollenspieler, der unterschiedliche Erwartungen (ärgerlichen Tatsachen) seines Rollen-Netzes erfüllen muss. Dennoch hat jeder eine gewisse Entscheidungsfreiheit, denn die Erwartungen sind von unterschiedlicher Qualität. Es gibt Muss– (juristische Sanktionen), Soll– (Soziale Sanktionen) und Kann-Erwartungen(empfundene Antipathie durch andere). Die Erwartungen des Rollen-Netzes sind teilweise widersprüchlich. Das macht die Entscheidung zwischen den verschiedenen Rollen (Interrollenkonflikt) und innerhalb einer Rolle (Intrarollenkonflikt) oft schwierig (vgl. Abels/Dahrendorf 2010: 26ff.) und kann zu einem erhöhten Stresslevel, dem Moral distress, führen (vgl. Goode 1973: 339). Es handelt sich dabei um ein psychologisches Ungleichgewicht, das entsteht, wenn Menschen aufgrund externer Faktoren nicht entsprechend ihrer eigenen moralischen Werte, darunter auch Nachhaltigkeitswerte, handeln können (Kvist/Lützen 2010: 16f.). Einschränkender Faktor kann beispielsweise die Unternehmenskultur sein. Moral distresskann aber auch entstehen, wenn Kollegen persönliche Werte der Nachhaltigkeit nicht teilen oder verletzen (vgl. Bamberg et al. 2018: 27).

Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer nehmen verschiedene Rollen ein. Unternehmen sind profitorientierte Wirtschaftsorganisationen, Produzenten oder Dienstleister, teilweise auch Aktiengesellschaften und Good Citizens. Die verschiedenen Anspruchsgruppen haben unterschiedlichste Erwartungen. Welche das Unternehmen erfüllt, entscheidet das Management. Dass Arbeitnehmer zwischen ihren verschiedenen Rollen (zum Beispiel als Familienvater, Mitglied einer bestimmten Generation oder Konsument) hin- und hergerissen sind, zeigt unter anderem die Work-Life-Balance. Sie ist der Versuch, Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen. Zahlreiche Studien zeigen, dass eine Mehrheit der Arbeitnehmer eine gute Work-Life-Balancewichtig findet. Viele würden dafür sogar auf einen Teil ihres Gehalts verzichten. Wie sehr es Unternehmen ablehnen, für ein Unternehmen zu arbeiten, das nicht die eigenen Wertvorstellungen vertritt, zeigt das Edelman Trust Barometervon 2019. Demnach würden 76 Prozent der Befragten nicht oder nur für eine höhere Bezahlung für ein solches Unternehmen arbeiten (vgl. Edelman 2019a: 10). Es ist inzwischen auch von einer Green Work-Life-Balancedie Rede (vgl. Muster/Schrader 2011: 140-156). Eine Studie der Technischen Universität Berlinvon 2014 belegt, dass eine positive Wahrnehmung vom sozialen und ökologischen Engagement des Arbeitgebers zu einer höheren Zufriedenheit, mehr Motivation und einer langfristigen Bindung an das Unternehmen führt. Außerdem stellte sich bei der Berliner Studie heraus, dass Arbeitnehmer, die privat nachhaltig orientiert sind, ihre Werte und Lebensweise auch in den beruflichen Alltag integrieren wollen (vgl. Harrach et al. 2014: 12f.; Scheppe 2019: o. S.). So können sie verschiedene Rollen miteinander vereinen und Moral distressvermeiden. Unternehmen sollten die Wechselwirkungen gezielt fördern und Mitarbeiter beispielsweise ihre eigenen Nachhaltigkeitsideen und –erfahrungen am Arbeitsplatz umsetzen lassen. Das Phänomen der Green Work-Life-Balancelegt nahe, dass Unternehmen mit einer ganzheitlichen CSR-Strategie vor allem Mitarbeiter anziehen, die besonders nachhaltig eingestellt sind. Diese wiederum können die nachhaltige Entwicklung ihres Arbeitgebers maßgeblich unterstützen. Das führt zu einer wechselseitigen Verstärkung und kann positiven Einfluss auf die Arbeitgebermarke und den Unternehmenserfolg insgesamt nehmen, da Unternehmen so viele verschiedene Anspruchsgruppen zufriedenstellen können.

5.5 Position B – Der Mensch als soziales Wesen

Als soziales Wesen strebt der Mensch nach Gruppenzugehörigkeiten und Anerkennung (vgl. Brandstätter et al. 2016: 32). Es gibt Eigen- und Fremdgruppen. Mit den Mitgliedern der Eigengruppen ist das Individuum über gemeinsame, saliente, Eigenschaften verbunden (vgl. Tajfel/Turner 1986: 9). Die Mitglieder einer Gruppe passen ihre Meinungen und Verhaltensweisen aneinander an (vgl. Fielding/Hornsey 2016: 122).

In Zeiten des globalen Nachhaltigkeitstrends ist es nicht unwahrscheinlich, dass viele Arbeitnehmer Nachhaltigkeit als wichtiges Kriterium bei der Arbeitgeberwahl ansehen, weil sie entweder durch ihre Referenzgruppen beeinflusst selbst nachhaltig eingestellt sind oder das zumindest nach außen zeigen wollen. Für die Nachhaltigkeitseinstellung oder die Kriterien bei der Arbeitgeberwahl ist nicht zuletzt die Zugehörigkeit zu einer Generation entscheidend. Es wird angenommen, dass der generationelle Wandel auf dem Arbeitsmarkt auch zu einem Wertewandel führt. Für viele Mitglieder der Generation Zist die gesellschaftliche Verantwortungsübernahme von Unternehmen wichtig und auch die Nachhaltigkeitsthemen Diversitätund Integrationsind für sie bedeutend. Millenialsfinden diese Werte ebenfalls wichtig, schätzen eine gute Work-Life-Balanceallerdings noch mehr. Die älteren Generationen sind dagegen materialistischer eingestellt: Die Mitglieder der Generation Xentscheiden sich vor allem für ein attraktives Gehalt und Sozialleistungen, viele Babyboomerfür die Arbeitsplatzsicherheit. Über alle Altersgruppen hinweg ist aber ein Bedeutungsgewinn von Nachhaltigkeitsthemen zu beobachten (vgl. Randstad 2019: 15ff.). Unternehmen stehen vor der Herausforderung, den verschiedenen Erwartungen gerecht zu werden. Da aber die Mitglieder der Generationen Yund Zdie Arbeitnehmer von morgen sind, sollte das Employer Brandingvor allem diesen Zielgruppen gerecht werden und daher vermehrt auf Nachhaltigkeitsthemen setzen.

Unabhängig vom Alter der Arbeitnehmer, spielt auch das Geschlecht eine Rolle. Wie Studien zeigen, verhalten sich Frauen generell nachhaltiger als Männer (vgl. Bloodhart/Swim 2020: 102ff.). Das liegt weniger an ihrer Geschlechterzugehörigkeit an sich als vielmehr an ihrer Sozialisation. Die Shell-Jugendstudie 2019 bestätigt die geschlechtsspezifischen Unterschiede. Sie macht gerade junge Frauen als Trendsetter einer bewussten, nachhaltigen Lebensführung aus. Insgesamt sei aber davon auszugehen, dass nachhaltige Arbeitgeber sowohl aus der Sicht weiblicher als auch männlicher Arbeitnehmer attraktiver erscheinen. Dennoch sollten auch andere Kriterien der Arbeitnehmer nicht außer Acht gelassen werden: Bei männlichen Bewerbern ist das vor allem der Wunsch nach Karrieremöglichkeiten und einem guten Einkommen, bei Frauen zählen eher weiche Faktoren wie Teilzeitmöglichkeiten oder eine gute Work-Life-Balance(vgl. Albert et al. 2019: 22ff.).

5.6 Position B – Das Streben nach dem Besonderen

Dass immaterielle Faktoren immer wichtiger werden, erklären gesellschaftliche Transformationsprozesse der letzten Jahrzehnte. Folgt man den Annahmen des Soziologen Andreas Reckwitz, ist seit den 1970er- und 1980er-Jahren eine Entwicklung der Gesellschaft weg von einer Industriegesellschaft mit homogenen Massenmärkten hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft mit singulären Gütern zu beobachten. Was besonders ist, wird sozial konstruiert oder von verschiedenen Bewertungsinstanzen festgelegt. Die reine Funktionalität von Gütern rückt in den Hintergrund, während Emotionen, der Beitrag zum symbolischen Status und die identitätsstiftende Funktion an Bedeutung gewinnen. Reckwitz spricht von einer Selbstverwirklichungsrevolution. Einzigartigkeit und Außergewöhnlichkeit sind aber nicht nur subjektiver Wunsch, sondern gewissermaßen gesellschaftliche Erwartung geworden (vgl. Reckwitz 2018: 7ff.; Reckwitz 2019: 141ff.).

Ein Indikator für die wachsende Bedeutung immaterieller Werte sind aktuelle Ereignisse und gesellschaftliche Diskurse. Seit einigen Jahren ist ein ausgeprägter Trend zum immateriellen Wert der Nachhaltigkeit erkennbar. Das zeigen nicht zuletzt zahlreiche aktuelle Ereignisse auf der ganzen Welt. Beispiele hierfür sind neben den seit August 2018 andauernden weltweiten Fridays-For-Future-Protesten für mehr Umwelt- und Klimaschutz (vgl. Wahl 2019: o. S.), auch gesellschaftliche Diskussionen zur Gleichberechtigung (Frauenquote, rechtliche Anerkennung eines dritten Geschlechts, Ehe für alle) (vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 2015 & 2017: o. S.; Bundesverfassungsgericht 2017: o. S.) oder die weltweite Black-Lives-Matter-Bewegung, bei der Menschen rund um den Globus gegen Rassismus demonstrieren (vgl. Buchanan et al. 2020: o. S.).

Das prägendste Ereignis im Jahr 2020 ist aber wohl die weltweite Corona-Pandemie. Im Zentrum der gesellschaftlichen Debatte steht daher auch das UN-NachhaltigkeitszielGesundheit und Wohlergehen. Aber die Krise scheint auch zu verändern, was Menschen als besonders wichtig empfinden und hat zudem zahlreiche Missstände aufgedeckt: Beispielsweise haben Corona-Ausbrüche in mehreren deutschen Schlachthöfen zu Debatten über widrige Arbeitsbedingungen zu Dumpinglöhnen geführt (vgl. AFP et al. 2020: o. S.) und aufgrund von Lieferengpässe, sind globale Lieferketten zur Kosteneinsparung in die Kritik geraten (vgl. Kuroczik 2020: o. S.). Außerdem hat die Corona-Krise gezeigt, dass eine Gleichberechtigung der Geschlechter in Deutschland immer noch in weiter Ferne liegt, denn Frauen gelten allgemein als Verlierer der Krise (Kohlrausch & Zucco 2020: o. S.). Darüber hinaus haben sich im Zuge der Pandemie auch die Verbraucherinteressen verändert: Die Menschen ziehen sich ins Private zurück (Coocooning) (vgl. Wiechers 2020: o. S.), nachhaltige Einkaufsentscheidungen finden viele wichtiger als zuvor (vgl. Accenture 2020: 1ff). Abgesehen vom allgemeinen gesellschaftlichen Wertewandel hat die Pandemie auch gezeigt, dass nachhaltige Unternehmen besonders krisensicher sind. Gerade das soziale Engagement und die nachhaltige Unternehmensführung wirkten sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus, aber auch ökologische Kriterien bleiben weiterhin wichtig (vgl. Klemm 2020: 4). Das könnte indirekt auch Vorteile für die Mitarbeiter nachhaltiger Unternehmen haben.

Im Zuge der Selbstverwirklichungsrevolution ist anzunehmen, dass Arbeitnehmer ihre Wunscharbeitgeber mit Bedacht wählen. Ein nachhaltiger Arbeitgeber könnte für Arbeitnehmer einen besonderen symbolischen und identitätsstiftenden Mehrwert sowie weitere Vorteile bieten: Aufgrund der Krisenbeständigkeit und dem unternehmerischen Erfolg, können Mitarbeiter nachhaltiger Unternehmen auf ein angemessenes Gehalt und einen langfristig gesicherten Arbeitsplatz hoffen. Auch im Unternehmen fest verankerte Corporate-Governance-Richtlinien, die sich an den zurzeit viel diskutierten Nachhaltigkeitsthemen faire Arbeitsbedingungen, Gleichberechtigungund Gesundheitsmanagementorientieren, können den Mitarbeitern zu Gute kommen.

6. Fazit und Ausblick

In der Realität ist wohl davon auszugehen, dass Menschen sowohl rationale und egoistische als auch soziale und wertorientierte Charakterzüge in sich vereinen. Wichtige Voraussetzung für eine nutzenmaximierende Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung ist wechselseitiges Vertrauen. Wie das Edelman Trust Barometer 2019nahelegt, kommt es bei der Qualität des Vertrauensverhältnisses darauf an, in welcher Beziehung der Einzelne zum Unternehmen steht. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass Arbeitnehmer die Arbeitgeberwahl aufgrund mangelnden Vertrauens gegenüber der Wirtschaft, eher auf vertraglich geregelte Faktoren stützen oder bei wahrgenommenen Widersprüchen im Bewerbungsverfahren das Stellenangebot ablehnen. Ihr nachhaltiges Handeln in anderen Lebensbereichen könnte Arbeitnehmern darüber hinaus als Lizenz dienen, Nachhaltigkeitsaspekte bei einer bedeutenden Entscheidung wie der Arbeitgeberwahl hintanzustellen (hybrider Arbeitnehmer). In der Bewerbungssituation sind Nachhaltigkeitsaspekte daher vermutlich eher ein willkommenes Zusatzangebot, nicht aber das Hauptentscheidungskriterium. Bei besonders qualifizierten Bewerbern mit zahlreichen ähnlichen Jobangeboten, könnte die unternehmerische Nachhaltigkeitsperformance dennoch entscheidend sein. Dass sich CSR-Aktivitäten in diesem Stadium der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung negativ auf die Arbeitgeberattraktivität auswirken, ist nicht anzunehmen, so lange diese als glaubhaft wahrgenommen werden. Denn nachhaltiges Wirtschaften kann indirekt Einfluss auf die Erfüllung weiterer Mitarbeiterwünsche wie einen sicheren Arbeitsplatz und faire Arbeitsbedingungen nehmen. Den größten Einfluss hat eine nachhaltige Unternehmensführung aber wahrscheinlich auf bereits eingestellte Mitarbeiter, da sie häufig ihrem Arbeitgeber vertrauen. Gerade Arbeitnehmer, die selbst nachhaltig orientiert sind, erwarten dies auch von ihrem Arbeitgeber und möchten sich oft gerne aktiv in die unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategie einbringen. Eine gelungene Green Work-Life-Balanceträgt nicht nur zu loyalen und motivierten Mitarbeitern bei, sondern kann darüber hinaus auch zu einer wechselseitigen Verstärkung führen: Die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern im Nachhaltigkeitsbereich kann dabei helfen, das Thema fest im Unternehmensalltag zu verankern und so die Glaubwürdigkeit zu steigern. Das hat wiederum einen positiven Effekt auf die Marke als Ganzes.

Auch soziale Gruppenzugehörigkeiten wie die Generation oder das Geschlecht beeinflussen die Arbeitgeberwahl. So erwarten Mitglieder der Generationen Y und Zvor allem die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, Diversität und Integration sowie eine gute Work-Life-Balance.Babyboomerund die Mitglieder der Generation Xbevorzugen dagegen eher rationale, materielle Faktoren. Da die älteren Generationen in den nächsten Jahren nach und nach aus der Erwerbstätigkeit ausscheiden werden, sollten sich Unternehmen bei ihren Employer-Branding-Maßnahmen vor allem auf die Bedürfnisse junger Fachkräfte konzentrieren.

Betrachtet man Geschlechterunterschiede, verhalten sich Frauen allgemein nachhaltiger als Männer. Auch auf dem Arbeitsmarkt sind Männer oft nutzen- und karriereorientiert und Frauen setzen eher auf weiche Faktoren. Trotz aller geschlechtsspezifischen Unterschiede, ist davon auszugehen, dass eine nachhaltige Unternehmensführung Arbeitgeber aus Sicht beider Geschlechter attraktiver macht. Dennoch sollten auch die anderen Arbeitnehmerwünsche beachtet werden.

Der von Andreas Reckwitz beschriebene allgemeine Bedeutungsgewinn des Immateriellen in Verbindung mit aktuellen gesellschaftlichen Debatten gibt Anhaltspunkte für die optimale Ausrichtung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten zur Stärkung der Arbeitgebermarke. Neben dem Klima- und Umweltschutz gewinnen unter anderem die Themen Gleichberechtigungund Antidiskriminierung, faire Arbeitsbedingungensowie Gesundheitund Wohlbefindenan Bedeutung. Die Corona-Pandemie hat zudem gezeigt, dass nachhaltiges Wirtschaften krisensicher macht. Daher können Arbeitnehmer über die identitätsstiftende Funktion hinaus noch weitere Vorteile aus der Wahl eines nachhaltigen Arbeitgebers ziehen.

Insgesamt erweist sich der Einfluss von Nachhaltigkeitsaktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität als schwieriges Forschungsfeld, denn sowohl das Ausmaß des tatsächlichen, unternehmerischen Nachhaltigkeitsengagements als auch die spezifischen Ursachen für die Arbeitgeberwahl sind kaum messbar. Dennoch gibt es Anknüpfungspunkte für weitere Forschung: Die vorliegende Betrachtung bezieht sich ausschließlich auf hochqualifizierte Fachkräfte in Deutschland. Wie die Arbeitgeberkriterien bei Niedrigqualifizierten und auf anderen Arbeitsmärkten aussehen, gilt es in Zukunft noch herauszufinden. Darüber hinaus könnte man untersuchen, ob die Präferenz weicher Faktoren bei Arbeitnehmerinnen mit den weit verbreiteten Gehalts- und Karriereunterschieden zwischen Männern und Frauen in Zusammenhang stehen. Um das Entscheidungsverhalten von Arbeitnehmern in Zukunft noch besser zu verstehen sollten außerdem die Signalwirkungen von nachhaltigem, unternehmerischem Handeln weiter analysiert werden. Schließlich führt die globale Corona-Pandemie auch zu weitreichenden Veränderungen in der Wirtschaft. Angesichts von steigender Arbeitslosigkeit und Kurzarbeit ist fraglich, ob Arbeitnehmer weiterhin so kritisch bei der Arbeitnehmerwahl sein können. Und auch das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitnehmern und Unternehmen gilt es weiter zu beobachten. Bei allen Schwierigkeiten, die die Erforschung des Themas mit sich bringt, ist es dennoch wichtig, sich weiterhin damit zu beschäftigen, um Empfehlungen für das Employer Brandingvon morgen geben zu können.

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Johanna Skepenat: Gute Miene zum bösen Spiel? – Die fragwürdige Verwendung von CSR in Unternehmen

Das Markenführungskonzept des Social Branding im Web 2.0 sowie die Dynamiken sozialer Netzwerke und Online-Communities sind gegenwärtig eine große Herausforderung für Unternehmen. Durch die Prozesse der Digitalisierung verändern sich Konsumenten-Marken-Beziehungen nachhaltig und stellen die traditionellen Ansätze der Identitätskonstruktion und – inszenierung von Marken in Frage. Die potenziellenErfolgsfaktoren für eine konsumentenorientierte Markeninszenierung im Web 2.0 wurden im Rahmen einer Case Study untersucht. Dazu wurden die Beiträge der Smoothie-Marken true fruits und innocent in dem sozialen Netzwerk Facebook ausgewertet. Auf Grund der theoretischen und empirischen Ergebnisse kann festgestellt werden, dass die Entscheidungen der Markenführung hinsichtlich der Markenidentität im Social Web niemals ohne den reflexiven Rückbezug auf gesellschaftliche Aspekte getroffen werden können. Die Prozesse der Individualisierung und Vergemeinschaftung bilden die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Inszenierung der Markenidentität. Des Weiteren wird die Identität der Marke auf sozialen Plattformen in einem reziproken Dialog zwischen dem Konsumenten als Ko-Kreateur, der Marke und der Community ausgehandelt. Partizipation, Interaktion, Inszenierung und der Aspekt der Identifikation stellen die Basis für eine konsumentenorientierte Markeninszenierung dar und werden durch die Erfolgsfaktoren von Attraktivität, Authentizität, Flexibilität, Transparenz, Aktualität sowie Einzigartigkeit der Marke gestützt. Diese Aspekte stellen gleichzeitig die Erwartungshaltung der Konsumenten bezüglich der Marke und ihrer Inszenierung dar. Es können somit keine spezifischen, jedoch allgemeine und praxisorientierte Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.

Ausbeutung, Hungersnöte, Klimaerwärmung und verschmutzte Meere – alles spürbare Konsequenzen der globalisierten Welt, in der wir leben. Längst sind wir an einem Punkt angekommen, an dem die Gesellschaft Verantwortung übernehmen muss. Die Verantwortungsübernahme wird jedoch häufig von den Mitgliedern der Gesamtgesellschaft auf Unternehmen oder die Politik übertragen, da diese über ein größeres Potential zur Lösungsfindung verfügen (vgl. Schleer 2014: 1). Denn der Einzelne geht, gesteuert von seiner subjektiv empfundenen Machtlosigkeit, davon aus, dass er auf gesellschaftliche Missstände keinen Einfluss nehmen kann. Die gesellschaftliche Verpflichtung sowie der Druck von Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen zur Berücksichtigung nachhaltiger Kriterien in den Wertschöpfungsketten der Unternehmen wird immer größer. CSR ist eine Möglichkeit für Unternehmen, der von der Gesellschaft erwarteten Verantwortungsübernahme gerecht zu werden. Folgt man der häufig zitierten Definition der Europäischen Union(EU), gilt CSR „als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission 2001: 7). Weiter heißt es: „Die soziale Verantwortung der Unternehmen betrifft Maßnahmen, die die Unternehmen über ihre rechtlichen Verpflichtungen gegenüber Gesellschaft und Umwelt hinaus ergreifen“ (Europäische Kommission 2011: 4). Die Definition ist jedoch bei weitem nicht die einzige, die sich zu CSR finden lässt und ist zudem nicht rechtlich bindend. Bereits hier zeigt sich ein Problem der Greifbar- und Definierbarkeit des Konzeptes – eine einheitliche Definition und daraus folgende klare Richtlinien gibt es nicht.

Ein aktueller Grund für Unternehmen, sich mit CSR auseinanderzusetzen, ist der Druck, der im Markt durch die steigende Anzahl von Substitutionsgütern entsteht. Dieser treibt Unternehmen zunehmend in die Position, sich von konkurrierenden Unternehmen abgrenzen zu müssen (vgl. Brønn/Vrioni 2001: 207). Zu diesen Positionierungsüberlegungen gehört auch die Verantwortungsübernahme im Bereich von sozialem und ökologischem Engagement (vgl. Noll 2013: 19). Ob nun markt- oder gesellschaftsgesteuert: „Der Ruf nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen – bekannt unter der Bezeichnung Corporate Social Responsibility– ist aktueller denn je“ (Schleer 2014: 1).

Die Corona-Krise lässt erkennen: Unternehmen haben Verantwortung für ihre Mitarbeitenden und die Gesellschaft – diese sind sie auch bereit zu übernehmen. Feststellbar ist auch, dass nicht nur Angestellte und die Gesellschaft profitieren, sondern auch die Arbeitgeber. Längst ist dieses Konzept keines mehr, welches auf Einseitigkeit oder ausschließlich Gemeinnützigkeit beruht. Durch globalisierte wirtschaftliche Verflechtungen ist eine Art Abhängigkeitsverhältnis entstanden, welches in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen hat (vgl. Leitz 2008: o. S.). Dies hat gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten Themen für und in Wirtschaft und Gesellschaft gemacht (vgl. Münstermann 2007: 11). CSR ist dabei keine wissenschaftliche Erfindung, die als Konzept in die Wirtschaft integriert wurde. Vielmehr handelt es sich um ein Konstrukt, welches auf Probleme in der Unternehmens-praxis zurückzuführen ist. Dem gesellschaftlichen Legitimationsdruck, der unter anderem durch die Konsequenzen der globalisierten Welt entsteht, wollen Unternehmen damit gerecht werden (vgl. Beschorner 2010: 112).

Der Bedeutungszuwachs der letzten Jahre lässt sich darauf zurückführen, dass „ständig wachsende und damit mächtiger werdende Unternehmen (…) in der Lage [sind] in zunehmendem Maße die ökonomische, ökologische und soziale Situation einer Gesellschaft zu beeinflussen“ (Leitz 2008: o. S.). Mit der Machtzunahme der Firmen änderten sich Erwartungen und Befürchtungen gegenüber Unternehmen – beide stiegen an (vgl. Hansen/Schrader 2005: 377 f.). Für Unternehmen bedeutet diese Zunahme von Erwartungen und Befürchtungen eine Herausforderung: Da CSR die Tätigkeitsbereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales berührt und eine freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bedeutet, wird damit das gesamte Wirkungsspektrum unternehmerischen Handelns eingebunden (vgl. Habisch/Schmidpeter/Neureiter 2008: V).

Trotz der Gegenwärtigkeit des Themas nimmt CSR in der Forschung allgemein und in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur im Speziellen bisweilen lediglich eine Nebenrolle ein (vgl. Hansen/Schrader 2005: 374). 

Aus diesem Grund konnte bis heute nicht nachvollzogen werden, welchen Stellenwert CSR für Unternehmen wirklich hat – feststeht, die CSR-Medaille hat zwei Seiten. Immer öfter werden kritische Stimmen laut, die in CSR einen interpretationsoffenen Sammelbegriff für gesellschaftlich-normative Rollenerwartungen an Unternehmen sehen (vgl. Noll 2013: 26). Die Unbestimmtheit des CSR-Konzepts, welches sich an den vielen nebeneinander existierenden Definitionen sowie einem Theoriepluralismus erkennen lässt, bietet Managern die Möglichkeit, sich aus der Verantwortung zu ziehen und CSR gezielt als reines Marketing- und Differenzierungsinstrument einzusetzen. Zunehmend dringt der Business Caseals Ziel von CSR in den Vordergrund (vgl. Wagner 2019: 22). An diesem Punkt wird die Themenrelevanz besonders deutlich: Denn durch den strategischen Einsatz von CSR und die abgestimmte Kommunikation darüber scheint es mehr und mehr möglich zu sein, den Konsumenten gezielt zu täuschen. CSR als Deckmantel zu nutzen, um ausschließlich Profitsteigerung zu erreichen und seine Anspruchsgruppen ruhig zu stellen, scheint einfacher denn je. Und das nicht nur, weil die Legislative kaum stichhaltige Gesetze erlässt, sondern auch, weil die Unstrukturiertheit des ganzen Konstrukts viele Schlupflöcher bietet, die den Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, CSR für sich passend zu definieren und auszunutzen.

Ziel dieser Arbeit ist es, unterschiedliche Motive aufzugreifen, sowohl im Sinne der Gemeinnützigkeit als auch im Sinne des Eigennutzes von CSR für Unternehmen und sie gegeneinander abzuwägen. Im Mittelpunkt steht dabei CSR als Mittel der Komplexitätsreduktion im Zuge des Stakeholdermanagements.

Unternehmen und ihre Umwelt

Unternehmen und Märkte sind gesellschaftlich eingebettet. Sie agieren in und mit einem System, bestehend aus verschiedensten Teilsystemen. Diese sozialkonstruktivistische Perspektive auf Märkte legt nahe, Unternehmen nicht losgelöst vom jeweiligen Kontext – ob historisch oder gesellschaftlich – zu betrachten (vgl. Donaldson/Dunfee 1999: 29).

Märkte sind von Menschen kreiert und setzen geteilte soziale Übereinstimmungen voraus. In Form von formellen und informellen Regeln sind Annahmen darüber, wie wir kaufen und verkaufen oder produzieren und tauschen, festgelegt (vgl. Curbach 2009: 55). Aus der engen Verbindung von Märkten mit kulturellen und institutionellen Gegebenheiten in einer Gesellschaft ergibt sich das soziale Fundament für Marktorganisation, -akteure und -handeln. Das soziale Fundament besteht aus Normen, die entweder einen rechtlich-legalen oder einen normativ-kulturellen Charakter haben. Diese Normen legen die „legitimen organisationalen Gestaltungs- und Handlungsräume“ (Curbach 2009: 57) fest und regulieren Handlungsentscheidungen. Rechtlich-normative Normen sind dabei gesetzliche Vorgaben (sog. hard laws) und vielmehr die formale Variante der regulierenden und handlungsweisenden Vorgaben der Gesellschaft (vgl. Curbach 2009: 58). Neben den hard laws entstehen durch das Gefüge, in welches Markt und Unternehmen eingebettet sind, auch sogenannte soft laws. Diese Normen sind kein Bestandteil der Rechtsordnung, sondern jenseits dieser gültig. Daraus ergibt sich ein sozialer Kontrakt, der „gesellschaftliche, kulturelle, ethische Vorstellungen davon (…), was ‚gut‘ und ‚erwünscht‘ ist im Hinblick auf Organisationsformen und Handlungsorientierungen“ (Curbach 2009: 59) eint. Bei Einhaltung der Vorgaben des sozialen Kontraktes, erhalten die Unternehmen eine Licence to operate – eine gesellschaftliche Geschäftslizenz, die „die Legitimität des Unternehmens in ihrem gesellschaftlichen Kontext“ (Curbach 2009: 60) sichert. Er steuert das Handeln von Unternehmen, ohne rechtlich einklagbar zu sein und wird von der Gesellschaft durchgesetzt. Er äußert sich im speziellen in Rollenerwartungen, die an die Unternehmen gestellt werden. Diese sind konzeptionell nicht direkt an Unternehmen anknüpfbar. Denn folgt man einigen Philosophen und Soziologen, wie unter anderem Aristoteles und Kant, so kann nur ein Individuum für seine eigenen Handlungen verantwortlich sein (vgl. Aristoteles 1995: 1113) und den Unternehmen fehlt es an Moralfähigkeit, Vernunft und Autonomie (vgl. Kant 1990: 36).

Hier schließt das sozialpsychologische Konzept der Persona die Lücke. Die Persona „ist aber (…) nur eine Maske der Kollektivpsyche, (…) die Individualität vortäuscht, die andere und einen selbst glauben macht, man sei individuell, während es doch nur eine gespielte Rolle ist, in der die Kollektivpsyche spricht“ (Jung 1991: 41). Bei Zuschreibung des Persona-Konzeptes auf eine Korporation, kann diese eine soziale Rolle in der Gesellschaft einnehmen, parasoziale Interaktionen durchführen und Beziehungen aufbauen (vgl. Rommerskirchen 2019: 172). In Interaktion mit dieser Persona treten die sogenannten Shareholdern und Stakeholdern mit ihren Rollenerwartungen, die sie an Unternehmen richten.

Shareholder sind Anteilseigner einer Firma. „Die Konzeption [des Anteilseigners] unterstellt, dass die finanzielle Nutzenhaftigkeit das einzige Kriterium für die Investition (…) und für die Aufrechterhaltung dieser Investition darstellt“ (Poeschl 2013: 79). Stakeholder sind: „Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives” (Freeman 1984: 46). Diese Definition von Freeman, der als prominenter Vertreter der Stakeholder-Theorie gilt, ist recht weit gefasst und ermöglicht fast jedem, seinen Anspruch gegenüber einem Unternehmen als Stakeholder gültig zu machen. „Ausgeschlossen sind nur jene ohne Macht – also jene, welche die Unternehmung nicht beeinflussen können – und jene ohne Anspruch bzw. Beziehung zur Unternehmung – also jene, die nicht vom Wirken der Unternehmung beeinflusst werden“ (Poeschl 2013a: 129). Stakeholder sind und werden immer größere Einflussnehmer und Entscheidungstreiber für Unternehmen, welche auf verschiedenen Managementfunktionen und unternehmerische Handlungsfelder Einfluss nehmen. „Der Begriff Stakeholder findet sich in mannigfachen Corporate Missions, Leitbildern und politischen Statements und ist aus der Diskussion um Rolle, Natur und Aufgabe der Unternehmung in einer (post-)modernen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken“ (Karmasin 2007: 72; Hervorhebungen durch J. S.), weshalb die Auseinandersetzung mit Stakeholdern für Unternehmen, die heutzutage am Markt bestehen wollen, unumgänglich geworden ist. In regelmäßigen Abständen sollte diesbezüglich eine Analyse durchgeführt werden, um Anliegen, Haltungen und Möglichkeiten der Einflussnahme der Stakeholder zu bestimmen und festzuhalten. Gleichzeitig können die Stakeholder und ihr Einfluss auf das Unternehmen neu strukturiert und überdacht werden – positioniert werden sie dann in Stakeholder-Typologien.

Für diese Arbeit im Fokus steht das Stakeholder Salience Modelund die Power-Interest-Matrix. Sie gelten als die am häufigsten genutzten Modelle, um Stakeholder zu klassifizieren (vgl. Cornelissen 2011: 67).

Zu den bewerteten Kriterien für eine Sortierung der Stakeholder gehören im Stakeholder Salience ModelMacht- oder Einflusspotentiale, legitime Ansprüche und Dringlichkeit (vgl. Mitchell/Agle/Wood 1997: 874 ff.). Macht ist dabei die „Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“ (Weber 1972: 28). Für Stakeholder bedeutet dies, ihre Ansprüche gegenüber dem Unternehmen im Vergleich zu anderen Anspruchsgruppen durchsetzen zu können. Ausschlaggebend sind dafür Machtbasen wie „Geld, Informationen, Know-how, Rechte und Persönlichkeitsmerkmale“ (Theuvsen 2001: 7 f.). Auch die Machtbereiche, die als inhaltlich abgegrenzte Handlungsfelder gelten, auf die ein Stakeholder Einfluss nimmt, sind wichtig für die Feststellung des Machtausmaßes. Zusätzlich wird auch die Machtstärke, also „die Intensität der Einflußmöglichkeiten“ (Theuvsen 2001: 8) sowie die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Anspruchsgruppe in der Lage ist, auch andere Akteure zu einer bestimmten Handlung zu bewegen, abgeschätzt. Ein weiteres Kriterium zur Positionierung von Stakeholdern in einer Typologie ist die Legitimität ihrer Ansprüche. Je mehr die Handlungen und Forderungen der Anspruchsgruppe in der Gesamtgesellschaft als angemessen und richtig erachtet werden, desto legitimer und durchsetzbarer sind sie gegenüber dem Unternehmen (vgl. Theuvsen 2001: 8 f.). Das letzte Kriterium ist die Dringlichkeit. Sie beschreibt, wie unmittelbar sich das Unternehmen mit dem Stakeholder und seinen Ansprüchen beschäftigen muss. Dabei ist zu beachten, dass das Maß an Zeitkritik für die Ansprüche immer von den Stakeholdern bestimmt wird (vgl. Theuvsen 2001: 9).

Abb. 1: Stakeholder Salience Model(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Theuvsen 2001: 10)

Die Kombination der drei Kriterien Macht, Dringlichkeit und Legitimität ist die Grundlage für die Gruppierung der Stakeholder in sieben mögliche Gruppen (s. Abb. 1).

Eine weitere Möglichkeit, Anspruchsgruppen zu klassifizieren stellt die Power-Interest-Matrixin Abb. 2 dar (vgl. Cornelissen 2011: 70).Dafür werden die Stakeholder anhand ihres Macht- und Interessensgrades in eine zweidimensionale Matrix eingeordnet. Als Macht (power) ist, wie beim Stakeholder Salience Model, auch hier die Möglichkeit der Einflussnahme der Anspruchsgruppen gegenüber dem Unternehmen zu werten. Das Interesse (interest) ist hier als Grad der Betroffenheit/Interesse an der Durchsetzung der eigenen Ansprüche gegenüber dem Unternehmen zu definieren.

Abb. 2: Power-Interest-Matrix(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cornelissen 2011: 70)

Für die Gruppen in den verschiedenen Quadranten gilt jeweils ein unterschiedlicher Grad der Macht und des Interesses. Davon abhängig kommt den Anspruchsgruppen im Rahmen des Stakeholder-Managements in unterschiedlichem Maße Aufmerksamkeit zu.

Das Stakeholder-Management wiederum ist ein zunehmend komplexes Konstrukt, mit dem Firmen sich auseinandersetzen. Es ermöglicht Unterstützung bei der Definition des Selbstverständnisses und der strategischen Orientierung von Unternehmen, bei der Erfüllung von Firmenzielen sowie „Unterstützung bei der Wahrnehmung sozialer Verantwortung in Form von Selbstverpflichtungen, die über rechtliche Anforderungen hinaus (…) eingegangen werden“ (Hentze/Thies 2014: 26). Der Stakeholder-Ansatz bietet die Möglichkeit, Anspruchsgruppen zu managen und Ansprüche gegenüber der eigenen Firma festzustellen und zu leiten. „Das Stakeholdermanagement basiert auf der Annahme, dass Unternehmen für ihre Leistungserstellung darauf angewiesen sind, Ressourcen aber auch Legitimität gegenüber der Öffentlichkeit zu erhalten“ (Müller/Hübscher 2008: 146). Das kann sowohl positiv als auch negativ genutzt werden, denn Stakeholder-Management bietet die Möglichkeit, Ansprüche von Stakeholdern zu ignorieren, um unter anderem die herrschende Komplexität zu verringern.

Komplexität & Reduktion

Wie sich durch die Darstellung der Anspruchsgruppen bereits angedeutet hat, ist das System, in welches die Unternehmen eingebunden sind, sehr komplex. Komplexität beschreibt die „Gesamtheit aller voneinander abhängigen Merkmale und Elemente, die in einem vielfältigen aber ganzheitlichen Beziehungsgefüge (System) stehen. Unter (…) [ihr] wird die Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente und die Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe verstanden.“ (Feess 2020: o. S.)

Seit der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts ist die steigende Komplexität in der wirtschaftlichen Umwelt zu beobachten (vgl. Rittmann 2014: 233). Um die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, muss sich die Firma so aufstellen, dass sie den Markt und seine zukünftige Entwicklung, samt externen und internen Einflussfaktoren einschätzen und entsprechend handeln kann (vgl. Rittmann 2014: 233). Um diese Herausforderungen bewältigen können, sind Unternehmen ständig an einer Komplexitätsreduktion interessiert. Dies geschieht durch „den Einsatz komplexitätsreduzierender Verfahren wie etwa Abstraktion oder Vereinfachung durch Reduktion auf das Wesentliche“ (Funke 2004: 22).

Zum Verständnis der angestrebten Komplexitätsreduktion des Systems ‚Unternehmen‘ durch CSR ist die Beachtung der Systemtheorie von Niklas Luhmann unumgänglich, denn „Luhmann will mit seinem systemtheoretischen Ansatz die Komplexität der Weltgesellschaft reduzieren“ (Rittmann 2014: 58). Er definiert Komplexität mithilfe von zwei Begriffen: Element und Relation (vgl. Luhmann 1997: 173) und dadurch entstehe, dass „bei Zunahme der Zahl der Elemente die Zahl der zwischen ihnen abstrakt möglichen (denkbaren) Beziehungen überproportional ansteigt und sehr rasch Größenordnungen erreicht, die nicht mehr nutzbar, nicht mehr realisierbar sind“ (Luhmann 2009: 257). Daraus leitet Luhmann ab: „Als komplex wollen wir eine zusammenhängende Menge von Elementen bezeichnen, wenn aufgrund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen verknüpft sein kann“ (Luhmann 1984: 46). Komplexität ist die Differenz von vollständiger und bedingter Verknüpfbarkeit, die durch Merkmale der Elemente entsteht, die multilaterale Vernetzungen billigen oder ausklammern (vgl. Luhmann 2009a: 60 f.). Ab einer bestimmten Größe lässt sich diese Vernetzung nicht mehr durchführen – die Interdependenz von allem mit allem ist nicht mehr realisierbar (vgl. Rittmann 2014: 60). Die Systemumwelt wird komplex und unbestimmbar. Das erfordert die Bildung eines neuen Systems, um das Unbestimmbare wieder bestimmen zu können. Kurz um: Nur neue Komplexität kann bestehende Komplexität reduzieren (vgl. Luhmann 1987: 49).

Corporate Social Responsibility

CSR ist ein Konzept, welches sich inhaltlich schwer konkretisieren lässt. Spätestens seit den 1950er Jahren wird es viel diskutiert, denn „it means something but not always the same thing, to everybody” (Votaw 1973: 11). Eine einheitliche Definition gibt es nicht, da ein CSR-Konzept den Werte- und Moralvorstellungen einer Gesellschaft unterliegt, die wiederum von einem stetigen Wandel geprägt ist. Sicher ist jedoch, dass CSR, als eines von vielen Konzepten, eine Möglichkeit für Unternehmen darstellt, Verantwortung im Wirtschaftssystem zu übernehmen.

Für diese Arbeit wird ein enges Verständnis von CSR vorausgesetzt. Das bedeutet, um CSR-Handlungen in einem engeren Rahmen „labeln“ zu können, muss die CSR-Maßnahme mit dem Kerngeschäft des Unternehmens in Verbindung stehen, auf freiwilliger Basis geschehen sowie meist implizit auf die Nachhaltigkeit der Ressourcen abzielen (vgl. Raupp/Jarolimek/Schulz 2011: 11). Für das enge Verständnis wird die sogenannte Triple-Bottom-Line(vgl. Elkington 1998: 19 ff.) von Elkington herangezogen, die drei Säulen des CSR-Engagements aufzeigt: Ökologische, soziale und ökonomische Verantwortung. Auch die Europäische Kommissionorientiert sich in ihrem Grünbuch(2001) Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmenan einem engen CSR-Verständnis (vgl. Europäische Kommission 2001: 8).

Da kein einheitliches Verständnis existiert, ist auch eine einheitliche Definition schwierig. Für dieses Arbeitspapier soll dennoch eine Arbeitsdefinition gelten, die dem Konzept CSR einen Rahmen gibt. CSR wird nachfolgend verstanden als freiwillige Integrierung von gesellschaftlichen Belangen in die Unternehmenstätigkeit sowie in die Wechselbeziehungen mit Anspruchsgruppen (vgl. Müller/Schaltegger 2008: 18).

Rund um das Konzept CSR ergeben sich immer häufiger Möglichkeiten für Unternehmen, ihre CSR-Maßnahmen eigenständig und absichtlich falsch zu labeln, fehlende rechtliche Rahmen auszunutzen und Gemeinnützigkeit vorzutäuschen. Die wahren Gründe sowie Motivation für CSR für Firmen sollen im nächsten Kapitel genauer betrachtet werden.

Guter Wille böses Spiel?

Die Beweggründe für CSR-Engagement liegen weit auseinander. Der Rahmen spannt sich zwischen einem „altruistic standpoint – doing good for its own sake” (Gardberg/Fombrun/Barnett 2006: 329) und einem „instrumental standpoint – doing good for its possible financial benefit to companies” (Gardberg/Fombrun/Barnett 2006: 329) auf.

Es werden die Motive berücksichtigt, die in der wissenschaftlichen Literatur am häufigsten genannt werden. Zum überwiegenden Teil liegt der Artikel The Case For and Against Business Assumption of Social Responsibilitiesvon Davis (1973) den theoretischen Annahmen zugrunde. Bereits er stellt fest, dass es oft schwer zu bestimmen ist, ob das Engagement eines Unternehmens auf Eigeninteresse oder Selbstlosigkeit beruht (vgl. Brønn/Vidaver-Cohen 2009: 7).

Zu den positiven Motiven gehört jenes, dass Unternehmen rein altruistisch gerne für die Gesellschaft etwas Gutes tun wollen. Dies geschieht ohne Hintergedanken und den Anspruch auf Gegenleistung. Unternehmen erweisen sich häufig als letzte Institutionen, die bestimmte soziale Probleme, aufgrund ihrer außergewöhnlichen Ressourcen, lösen können (vgl. Davis 1973: 316). Als Ressourcen gelten hier nicht unbedingt finanzielle Mittel, sondern viel mehr die man power, die sich in einer Firma befindet, wie zum Beispiel Fachkompetenzen in bestimmten Bereichen.

Ein weiteres Motiv ist die Sicherung der Rahmenbedingungen der Belegschaft und Wirtschaft über CSR-Maßnahmen. Die Rahmenbedingungen für Unternehmen sind in Deutschland in Gesetzen festgehalten. Man möchte meinen, dass wenn Unternehmen diese Rahmenbedingungen erfüllen und nach diesen handeln, von zentralen gesellschaftlichen Gruppen als moralisch legitim anerkannt werden. Dem ist aber nicht so, da dieser Annahme zu Grunde liegt, dass moralische Ansprüche immer schon durch den Markt und die Rahmenbedingung durchgesetzt werden. Konkret handelt es sich um vier wesentliche Defizite, die Unternehmen durch ihr Engagement ausgleichen. Zum einen sind Gesetze immer nur äußere Grenzen, die, auch wenn sie gerecht und effizient sind, Handlungsspielräume eröffnen (vgl. Noll 2013: 132). Zum anderen entstehen gültige Gesetze zeitlich verzögert (vgl. Noll 2013: 132). In der globalisierten und dynamischen Welt ändern sich die moralischen Bewertungen von Problemlagen schnell (vgl. Noll 2013: 132 f.). Dem nachzukommen ist aufgrund des bürokratischen Aufwandes zeitlich nur verschoben möglich. Des Weiteren können Politiker, die die gesetzlichen Rahmenbedingungen mitgestalten, durch die Eigengesetzlichkeit der Demokratie, ihrer Aufgabe eine effiziente und faire Rahmenordnung zu schaffen, nicht zureichend nachkommen. Ein weiteres Defizit ist die fehlende Weltwirtschaftsordnung, weshalb nach wie vor Interessen und Rechte in verschiedenen Gegenden der Welt unterschiedlich gewahrt werden (vgl. Noll 2013: 133). Alle beschriebenen Mängel werden bei einer gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme im Sinne der Unternehmensethik systematisch aufgearbeitet, um sie möglichst zu eliminieren. Der gute Wille besteht in dem Fall aus der Stabilisierung und Festigung der gesellschaftlichen Strukturen sowie Selbstregulation der Unternehmen.

Ein weiterer guter Wille liegt zudem im CSR als Business Case. Obwohl sich hier zunächst viele negative Motive feststellen lassen, ist es dennoch so, dass die Firmen mit der Durchsetzung von CSR-Maßnahmen auch Innovation und Fortschritt für die Gesellschaft und ihre Strukturen sichern. Bei diesem Motiv handelt es sich um eins der vielen zweiseitigen Motive.

Motive, die im Vordergrund ein Eigeninteresse der Firmen vermuten lassen, sollen nachfolgend betrachtet werden. Auffällig ist, dass sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Online-Suche, einfacher und zahlreicher Motive zu finden sind, die keinen altruistischen Hintergrund vermuten lassen. Jedoch ist auch zu erwähnen, dass ‚böse‘ Motive oft eine beidseitige Win-win-Situation ermöglichen.

Der Aspekt, der die Diskussion um egoistische CSR-Maßnahmen wohl am stärksten angestoßen hat, ist das Thema ‚CSR als ein Erfolgsfaktor für Unternehmen‘. Der Erfolgsfaktor ermöglicht eine Verknüpfung von sozialem Engagement und ökonomischem Erfolg, bei der sich zwischen den zentralen Komponenten ein Ungleichgewicht bildet. CSR als einen Erfolgsfaktor haben viele Manager erkannt. Mit ihm wollen sie sich finanzielle Erfolge und Wettbewerbsvorteile sichern. Dafür müssen sie sich im Vergleich zur Konkurrenz besser, verantwortungsvoller und nachhaltiger positionieren. Es kommt zu einem Wettkampf der Unternehmen untereinander immer mehr und nachhaltigere Initiativen zu starten. An sich keine schlechte Entwicklung, aber der eigentlich altruistische Sinn von CSR geht verloren. Die Intention, die Konkurrenz überbieten zu wollen, mit dem Zweck sich finanzielle Erfolge und Wettbewerbsvorteile zu sichern, verschiebt das Gleichgewicht aus sozialem Engagement und ökonomischem Erfolg zu Gunsten des ökonomischen Erfolgs. Der Nachweis von CSR-Engagement und dem finanziellen Abschneiden von Unternehmen ist schwierig. Dennoch kommen die Forscher Orlitzk/Schmidt/Rynes (2003) sowie Margolis und Walsh (2001) in ihren Studien, in denen sie jeweils in einer Meta-Analyse zahlreiche quantitative Studien zum Thema ‚CSR als Business Case‘aus der einschlägigen Forschungsliteratur untersucht haben, zu einem tendenziell positiven Fazit.

Ein weiteres negatives Motiv ist das ausschließliche Streben nach Sicherung und Aufbau von Image und Reputation. Da der gesellschaftliche Wandel mehr und mehr ein Engagement vorschreibt, nimmt derjenige, der nicht mitmacht in Kauf, Image und Reputation einzubüßen. „This concept rationalizes that society expects business to accomplish a variety of social goods, and it must accomplish these goods if it expects to profit in the long-run“ (Davis 1973: 313).Bei diesen Motiven steht die Krisenprävention sowie Gewinnerzielung im Mittelpunkt. Mit dem Wandel der gesellschaftlichen Werte ist es für Unternehmen immer wichtiger, für ein gutes öffentliches Image gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, da dies von der Gesellschaft verlangt wird (vgl. Davis 1973: 313).Es ist ein Eigeninteresse der Firmen festzustellen.

Des Weiteren stellt sich für Firmen heraus, dass: „Prevention (…) better than curing“ (Davis 1973: 317) ist. Dabei betont er, dass es in jedem Fall wirtschaftlicher sei, sich jetzt mit einem gesellschaftlichen Problem auseinanderzusetzen, als später mit akuten Problemen zu kämpfen. Zumal, so stellt Davis fest, diese mit der Zeit im Regelfall nur größer werden, sodass eine Lösung immer so schnell wie möglich folgen sollte (vgl. Davis 1973: 313 ff.).

Davis geht ebenfalls auf den Aspekt der Licence to operateein: „[T]he institution of business exists only because it performs valuable services for society“ (Davis 1973: 314).Ihre Daseinsberechtigung erhalten Firmen durch die Anerkennung in der Gesellschaft. Die Lizenz kann ihnen aber jederzeit wieder entzogen werden, was sich dann in Boykott-Maßnahmen äußern kann. Durch den strategischen Einsatz von CSR-Maßnahmen könnte dieser durch die Gesellschaft nicht ganz so konsequent oder plötzlich geschehen, sodass das Eigeninteresse in diesem Fall auf die Sicherung von Rentabilität abzielt. Außerdem ist es bis heute so, dass Unternehmen, genauso wie ihren Anspruchsgruppen oder anderen gesellschaftlichen Gruppen, eine Art soziale Macht im Gesellschaftssystem zukommt. Wenn sie diese Macht sichern möchten, müssen sie auf die Bedürfnisse der Konsumenten eingehen. Nehmen sie sich diesen nicht an, droht ihnen der Machtentzug (vgl. Davis 1973: 314).

Davis erwähnt auch die Ordnungsverantwortung, die er als Motiv mit Eigeninteresse einordnet. Das begründet sich damit, dass Regulierungen, wenn sie durch die Regierung vorgeschrieben werden, für Unternehmen meist in einer Weise einschränkend sowie häufig recht kostspielig sind. Nun kann man durchaus rechtfertigen, dass Unternehmen mit ihrem CSR-Engagement und den Selbstregulierungsmaßnahmen nur ihre aktuellen Handlungsspielräume sichern möchten. Aus diesem Blickwinkel lässt sich aus Unternehmenssicht ein Eigeninteresse in Bezug auf das Abwenden von Regularien diagnostizieren.

Nach genauer Betrachtung der negativen Motive für CSR lässt sich feststellen, dass Firmen durchaus in der Lage sind CSR-Maßnahmen zu nutzen, um diese für ihr Eigeninteresse einzusetzen. Zu diesem Punkt lässt sich schon vermuten, dass CSR-Maßnahmen auch eingesetzt werden, um damit firmengetrieben eine Komplexitätsreduktion zu erreichen. Hinzu kommt, dass die Möglichkeiten der Ausnutzung des CSR-Konzeptes, die eine Komplexitätsreduktion des Stakeholdergefüges für Firmen ermöglichen können, durch konzeptionelle Lücken gestärkt werden. Das CSR-Konzept ist ein sehr umfassendes, zeitgleich aber auch ein sehr diffuses Konzept von Verantwortung (vgl. Rommerskirchen 2019: 174).

Diese Diffusität hat laut Leitz mehrere Gründe (vgl. Leitz 2008: o. S.). Zum einen kann die unüberschaubare Menge an Definitionen zum Begriff CSRgenannt werden. Diese begründet sich darauf, dass der Begriff „(Wirtschafts-)Ethik“, auf den CSR letztendlich zurückzuführen ist, nicht „greifbar“ ist, weshalb für jedes Individuum eine subjektive Bedeutung des Begriffs entsteht. Die Subjektivität und Vielfalt spiegeln sich im CSR-Begriff wider und behindern die Festlegung eines einheitlichen Verständnisses von CSR (vgl. Leitz 2008: o. S.). Die große Anzahl an verwandten Begriffen von CSR ist ein zweites Problem im Zusammenhang mit einer Definitionsfindung für CSR. Dazu kommt das Problem der Übersetzungsschwierigkeit des Begriffs Corporate Social Responsibilityin der deutschsprachigen Literatur. Problematisch ist die Abhängigkeit des Begriffs von Zeit und gesellschaftlichen Ansichten. Die damit einhergehende Dynamik des Begriffs stärken das Konzeptionsproblem rund umCSR (vgl. Leitz 2008: o. S.). Diese konzeptionellen Lücken bieten Unternehmern die Chance, CSR als böses Spiel auszunutzen und für sich zu instrumentalisieren.

Die Wahrheit liegt vermutlich in der Mitte: Forscher fanden heraus, dass die CSR-Motive der Geschäftsführer sowohl von ethischen als auch instrumentellen Überlegungen beeinflusst sind. Instrumentalismus meint in diesem Fall „Ethik ohne Moral (…) und ist keine ethisch tragfähige Basis legitimen und verantwortungsvollen Unternehmenshandelns“ (Thielemann 2012: 76).

Außerdem sind interne Werte und auch extern herrschender Druck in Bezug auf die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens große Einflussfaktoren. Die Motive zur Implementierung lassen sich von der Geschäftsführung aus einer strategischen Perspektive und einer moralischen Perspektive beurteilen. Einige Forscher, wie zum Beispiel Kotler und Lee sehen jedoch die moralischen durch die strategischen Motive unternehmensseitig ersetzt (vgl. Kotler/Lee 2005: o. S.). Allerdings existieren auch Studien, die belegen, „dass persönliche moralische Werte und der Wunsch nach einem positiven Beitrag zur Zukunft der Gesellschaft starke Motive hinter dem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen sind“ (Kienberger 2008: 89).

Nun lässt sich für dieses akademische Arbeitspapier festhalten: Alle Beweggründe scheinen sich mehrfach zu überschneiden – die eindeutige Bestimmung des überwiegenden Motives für CSR-Engagement eines Unternehmens ist unmöglich (vgl. Brønn/Vidaver-Cohen 2009: 7). Beenden könnte man dieses Dilemma, wenn an die Stelle von Rechtsfreiheit und Unverbindlichkeit „moralische Verbindlichkeit (…) [und] sanktionsbewehrte Rechtverbindlichkeit“ (Thielemann 2012: 81) treten würden. Denn beide scheinen sich wechselseitig zu bedingen und unverzichtbar zu sein. Diese Lösung muss gemeinsam von Politik und Unternehmen erarbeitet werden, denn beiden Parteien kommt eine ordnungspolitische Verantwortung zu. Für Unternehmen würde das nicht nur im „ethischen Eigeninteresse“ stehen, sondern auch ein Ausweg aus dem Zumutbarkeitsproblem sein. Aber solange diese Ordnungsverantwortung nicht wahrgenommen wird, bietet sich weiterhin die Möglichkeit der Ausnutzung des Konstruktes. Eine Option ist die Komplexitätsreduktion des Stakeholdergefüges.

Fazit: CSR als Stakeholder-Komplexitätsreduktion

Ziel des akademischen Arbeitspapieres ist eine überblicksartige Beantwortung der Frage: Ermöglicht der Einsatz von CSR-Maßnahmen Unternehmen eine firmengetriebene Komplexitätsreduktion ihres Stakeholdergefüges?

Die Klärung spielt eine bedeutende Rolle, da CSR von der Bedeutung her immer mehr zunimmt – für Gesellschaft und Wirtschaft. Der ursprüngliche Gedanke hinter CSR war, dass Firmen der Gesellschaft etwas zurückgeben beziehungsweise für ihr Handeln Verantwortung übernehmen. In den letzten Jahrzehnten scheint dieser Aspekt jedoch immer öfter aus dem Blick zu geraten. Firmen erkennen, dass CSR nicht nur gutes Tun heißt, sondern auch andere Vorteile mit sich bringt. Es findet eine Verschiebung statt, die Firmen dazu ermuntert, CSR nicht mehr aus einem altruistischen Grund zu vollziehen, sondern vielmehr auf den eigenen Vorteil bedacht anzuwenden. Die Offenheit und Unbestimmtheit des Konstruktes, die daraus resultierende Selbstbestimmung der Unternehmen über das Konstrukt ermöglichen den Unternehmen ihre Maßnahmen so einzusetzen, dass sie ihr Stakeholdergefüge verkleinern können.

Die Komplexitätsreduktion ist deshalb von Interesse, weil Komplexität in Unternehmen durch die immer dichter werdenden Verflechtungen mit den Anspruchsgruppen ins Unermessliche ansteigt. Das Managen der Anspruchsgruppen ist dann nicht mehr möglich, was die Firmen ihren Legitimitätsanspruch kosten könnte.

Der gewählte theoretische Hintergrund zur Prüfung der möglichen Komplexitätsreduktion durch CSR-Maßnahmen ist die Systemtheorie von Luhmann. Denn: „Luhmann will mit seinem systemtheoretischen Ansatz die Komplexität der Weltgesellschaft reduzieren“ (Rittmann 2014: 58) und leitet ab, dass nur neue Komplexität bestehende Komplexität verringern kann (vgl. Luhmann 1987: 49). Sein Forschungsergebnis lässt sich sehr gut auf die Verwendung von CSR in Firmen übertragen und damit auch die Forschungsfrage beantworten: Der Einsatz von CSR-Maßnahmen ermöglicht Unternehmen eine firmengetriebene Komplexitätsreduktion ihres Stakeholdergefüges. Ob es sich bei diesen Maßnahmen um CSR-Maßnahmen im guten Willen oder als böses Spiel handelt, ist in erster Linie irrelevant, da allein die steigende Anzahl der Maßnahmen für die zunehmende Komplexität sorgt.

Die Probleme, die eine Ausnutzung von CSR für eine Komplexitätsreduktion ermöglichen, sind die Uneinigkeit über Standards, Definitionen und Wirkungsbereiche, welche Unternehmenseigentümern ihre „Autokratie infolge ihrer Deutungshoheit der Stakeholder-Definition“ (Wagner 2019: 22) sichert.

Studien belegen, dass sich über 152 CSR-Merkmale auflisten lassen (vgl. Wagner 2019: 22). Die Komplexität, die dadurch entsteht oder absichtlich hervorgerufen wird, ermöglicht eine Komplexitätsreduktion, wie Luhmann sie mit seiner Systemtheorie beschrieben hat.

Für Firmen bedeutet dies, dass sie durch die vermehrte Anwendung von CSR-Maßnahmen, welche möglich ist, weil es kaum Standardisierung oder ein verlässliches Label-Regelwerk gibt, die Komplexität in ihrem System erhöhen können. Durch die Erhöhung der Komplexität folgt eine Ausdifferenzierung des Systems und zwangsweise auch der Anspruchsgruppen. Durch mehr und verschiedenes Engagement in unterschiedlichen Bereichen werden die Anspruchsgruppen, die Firmen mit ihren Maßnahmen ansprechen, künstlich verkleinert, da sie immer spezifischer adressiert werden. Folglich büßen die Anspruchsgruppen durch die Komplexität der Maßnahmen ihre Macht gegenüber Unternehmen zu einem gewissen Teil ein. Diese Macht ist aber wichtig, um die Ansprüche gegenüber dem Unternehmen geltend zu machen. Außerdem ist es den Unternehmen durch den Stakeholder-Ansatz auch möglich, ihre finanziellen Ressourcen freier einzusetzen. Für die Verteilung eines Überschusses zwischen Stakeholdern gibt es keine Vorgaben, „weshalb auch kein finanzieller Maßausdruck erarbeitet wurde“ (Wagner 2019: 22). Es liegt in der völligen Entscheidungsfreiheit der Firmen, wie sie ihre finanziellen Ressourcen unter den Anspruchsgruppen verteilen. Dadurch ist es ihnen möglich, die bereits ausdifferenzierten Anspruchsgruppen mit vergleichsweise geringerer Macht auch in ihrem Interesse der Durchsetzung zu schwächen, da sie den Anspruchsgruppen in Teilen ihrer Ansprüche entgegenkommen und sich mit ihnen auseinandersetzen. Ein weiteres Element, welches Ansprüche von Stakeholdern gegenüber Unternehmen geltend macht, ist Legitimität. Auch diese können Unternehmen aushebeln, indem sie die Stakeholdergruppen mit ihren CSR-Maßnahmen verkleinern. So geht der gesellschaftliche Anerkennungsgrad der Ansprüche in der Bevölkerung zurück.

Für die Unternehmen bedeutet dies nicht, dass sie im Gesamten weniger Anspruchstellern gegenüberstehen, aber kleineren Gruppen mit unterschiedlichen Interessen, die ihre Ansprüche mit fehlenden Machtbasen immer weniger gut durchsetzen können. Ohne Anspruchsgrundlage können Stakeholder weniger Ansprüche stellen. Eine Stakeholder-Komplexitätsreduktion ist die Folge.

Von den Ergebnissen ist abzuleiten, dass es wichtig wäre, ein gemeinsames Verständnis von CSRzu schaffen. Für die zukünftige Forschung ist interessant, sich mit den Motiven der Unternehmen in einer vergleichenden Analyse auseinanderzusetzten. Dafür ist es sinnvoll die CSR-Kommunikation einiger Unternehmen mit den tatsächlich durchgeführten Maßnahmen zu vergleichen.

CSR hat in den vergangenen Jahrzehnten so stark an Bedeutung gewonnen, dass eine weitere Erforschung des Konzeptes im Interesse der Gesellschaft, der Wirtschaft und der Politik liegt.

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11. Ausgabe: September 2020

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Feline Heck: Podcasts in der Corporate Communication – Eine empirische Analyse des Trendmediums für Unternehmen

Podcasts – vor wenigen Jahren noch ein Nischenphänomen, hat das Audiomedium heute einen festen Platz in den Ohren vieler Menschen gefunden. Durch die wachsende Beliebtheit in der Gesellschaft wächst auch das Interesse von Unternehmen an Podcasts, die den Trend in ihrer Kommunikationsstrategie nutzen und selbst sogenannte Corporate Podcasts produzieren. Doch während die theoretischen Erwartungen groß sind, sind Corporate Podcasts in der Wissenschaft ein noch weitgehend unerforschtes Feld. Um aktuellen, empirischen Input zu liefern interessiert sich dieser Fachartikel für die tatsächlich messbare Wirkung von Corporate Podcasts und fragt, inwiefern ein Corporate Podcast die Unternehmensreputation beeinflussen kann. Die Forschungsfrage wurde mittels eines Experiments unter Studierenden erforscht, die einen beispielhaften Corporate Podcast aus der Praxis angehört und diesen sowie dessen Absender bewertet haben.

Alina Sophie Hermes: Does quality really matter? – Der Wert der Qualität im Werbeumfeld

Das Umfeld der Werbung stellt einen bedeutenden Faktor in der Werbeplanung dar, der nicht außer Acht gelassen werden sollte. Daher ist das Ziel des vorliegenden Fachartikels, zu bestimmen, welcher Wert der Qualität im Rahmen des Werbeumfeldes zugesprochen wird.

Stephanie Jakobi: Coole Helme oder kaputte Schädel – Der Einsatz von Framing zur Kommunikation mit jungen Erwachsenen

Junge Erwachsene gelten aktuell als meist gefährdete Gruppe von Fahrradfahrern im Straßenverkehr und das mit steigender Tendenz. Der Grund dafür: Sie wollen aus ästhetischen Gründen keinen Fahrradhelm tragen, obwohl dieser sie vor schweren und sogar tödlichen Kopfverletzungen schützen würde. Bisherige kommunikative Maßnahmen des Staates setzten ihren Schwerpunkt auf den Einsatz von Furchtappellen, obwohl ihre Wirkung auf die Einstellungs- und Verhaltensänderung, insbesondere bei jungen Erwachsenen, stark umstritten ist. Daher widmet sich der vorliegende Fachartikel der Frage, ob positive, speziell ästhetische Präventionskampagnen, im Vergleich zu Furchtappellkampagnen, eine stärkere Wirksamkeit auf die Verhaltensintention, junger Erwachsener, einen Helm zu tragen, aufweisen. 

Johanna Skepenat: Gute Miene zum bösen Spiel? – Die fragwürdige Verwendung von CSR in Unternehmen

Das Markenführungskonzept des Social Branding im Web 2.0 sowie die Dynamiken sozialer Netzwerke und Online-Communities sind gegenwärtig eine große Herausforderung für Unternehmen. Durch die Prozesse der Digitalisierung verändern sich Konsumenten-Marken-Beziehungen nachhaltig und stellen die traditionellen Ansätze der Identitätskonstruktion und – inszenierung von Marken in Frage. Die potentiellen Erfolgsfaktoren für eine konsumentenorientierte Markeninszenierung im Web 2.0 wurden im Rahmen einer Case Study untersucht. Dazu wurden die Beiträge der Smoothie-Marken true fruits und innocent in dem sozialen Netzwerk Facebook ausgewertet. Auf Grund der theoretischen und empirischen Ergebnisse kann festgestellt werden, dass die Entscheidungen der Markenführung hinsichtlich der Markenidentität im Social Web niemals ohne den reflexiven Rückbezug auf gesellschaftliche Aspekte getroffen werden können. 

Inga Kristin Stöver: Gute Unternehmen – Gute Mitarbeiter

In Zeiten des allgegenwärtigen Nachhaltigkeitstrends wird zunehmend von Unternehmen erwartet, verantwortungsvoll zu handeln. In diesem Artikel geht es um die Frage, ob die Forderungen auf dem Konsum- und Finanzmarkt in ähnlicher Weise auf den Arbeitsmarkt zutreffen. Anders als bei zahlreichen anderen Studien in diesem Bereich, nähert sich diese Untersuchung dem Forschungsgegenstand theoretisch, um mögliche Verzerrungen der Ergebnisse durch sozial erwünschtes Antwortverhalten zu vermeiden. Die Betrachtung zeigt, dass die Nachhaltigkeitsaktivitäten von Unternehmen vor allem nach Abschluss des Arbeitsvertrags einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben. 

Mark Oliver Technow: Wie Gerechtigkeit und Diskurs das allgemeine Wohl fördern

Gemeinwohl in einer Gesellschaft von Individuen – ein Widerspruch in sich. Es entsteht ein kollektiver Wertverlust in der Gesellschaft durch die Individualisierung der Lebensführungen. Ulrich Beck spricht dabei von einer zweiten Moderne, der sogenannten Risikogesellschaft. Diese befreit die Individuen zwar aus den Zwängen der Gesellschaft, treibt sie aber gleichzeitig in die soziale Isolierung. Durch die fehlende a-priori Kraft der Religion im säkularisierten Staat entsteht folglich ein Bindungsverlust. Dies führt zu einem individualisierten Werte- und Normenverständnis. Der kollektive Zusammenhalt verschwindet und es bleibt eine Gesellschaft von Individuen, die nach persönlichem Wohl, aber nicht mehr nach dem Wohle der Allgemeinheit streben. Da sich Interessen in einer demokratischen Gesellschaft aber nicht ausschließlich individuell widerspiegeln können, dient der Pluralismus als Sammelbecken überschneidender Werte und Interessen, um diese dann meinungsstärker im gesellschaftlichen Diskurs darstellen zu können.