Feline Heck: Podcasts in der Corporate Communication – Eine empirische Analyse des Trendmedium für Unternehmen

Podcasts – Ein Audiotrend in aller Ohren

„Audio ist der Text der mobilen Generation“ (Bröcker 2017), schreibt Michael Bröcker im Jahr 2017 und verlässt wenige Monate später nach langer Zeit als Chefredakteur der Rheinischen Postden Print-Bereich, um am Wachstum des Medienunternehmens von Gabor Steingart in Berlin mitzuwirken, der dort seinerseits mit dem Morning Briefingeinen erfolgreichen wochentäglichen Podcast herausgibt und weitere, große Pläne im Audiobereich schmiedet (vgl. Media Pioneer 2019). So vermag man Bröckers These nicht nur aufgrund seines Werdegangs, sondern insbesondere in Anbetracht von Smart Speakern in Wohnzimmern, Chatverläufen voller Sprachnachrichten auf WhatsAppund Menschen, die selten ohne Kopfhörer in der Bahn sitzen, zunehmend Glauben zu schenken.

Ein großer und wichtiger Trend auf dem Audiomarkt sind Podcasts – also Audiodateien, die man über das Internet abonnieren kann bzw. mit einem einfachen Fingertippen auf Plattformen wie Spotifyoder Apple Podcastsauf dem Smartphone anklickt und streamt (vgl. Schreyer 2019: 2). Das einstige Nischenmedium erlebt durch schnelles, überall verfügbares Internet und die hohe Verbreitung von Smartphones aktuell eine Renaissance (vgl. Domenichini 2018: 47): Neun von zehn Menschen, die ein Smartphone besitzen, kennen Podcasts (vgl. Scheemann/Lütten 2019: 46) und jeder fünfte Deutsche hört mindestens monatlich zu – Tendenz steigend (vgl. Newman et al. 2019: 87).

„Podcasting is a medium that has been experimented with over several years and is now moving into a period of credibility, stability and maturity”, schreibt Berry (2016: 668) und spricht Podcasts damit nicht nur einen festen Platz in der heutigen Medienlandschaft, sondern auch eine ausreichende Glaubwürdigkeit zu. Bonini bestätigt dies, indem er die Entwicklung von Podcasts in zwei Zeitalter aufteilt; während das erste Anfang der 2000er Jahre von einer amateurhaften Nutzung und Produktion geprägt war, ist das aktuelle, im Jahr 2014 gestartete „Second Age of Podcasting“ (2015: 21) geprägt von der Professionalisierung und Kommerzialisierung, inmitten der sich die heutige, deutsche Podcast-Landschaft ebenfalls befindet.

So sind es nicht nur technische Voraussetzungen, die den Weg des Podcasts in den Mainstream ebnen. Das Audiomedium trifft den Nerv der Zeit, indem es den Hörern erlaubt, sich neben ihren Tätigkeiten (z. B. Pendeln oder Sport) weiterzubilden, zu informieren oder sich unterhalten zu lassen und durch dieses Multitasking besonders produktiv zu sein (vgl. Perks/Turner 2019: 96f.). Zudem decken Podcasts ein breites Themenspektrum ab, das von Nachrichten über Comedy und True Crime bis hin zu Musik und Sport reicht, und sind jederzeit und überall verfügbar, sodass sie die Bedürfnisse der digitalen Generation perfekt bedienen – denn diese ist es gewohnt, sich ihr eigenes Programm individuell zusammenstellen zu können, und entkommt durch die lineare Natur von Podcasts gerne den üblichen Unterbrechungen, die die blinkende Social Media-Welt und schneller, snackableContent ansonsten mit sich bringen (vgl. Newman et al. 2019: 62).

Die typischen Podcast-Hörer sind jung, gebildet, kaufkräftig, interessiert (vgl. Domenichini 2018: 44ff.) und können als loyale, technikaffine, trend- und modebewusste Premium-Zielgruppe beschrieben werden (vgl. AS&S Radio GmbH 2017: 10f.).

So verwundert es wenig, dass auch Unternehmen Interesse an Podcasts und deren Hörern gewinnen und zunehmend ihre eigenen, sogenannten Corporate Podcasts produzieren. Audi, die Deutsche Telekom, DaimlerundHornbach gehören beispielsweise bereits zu den podcastendenUnternehmen in Deutschland.

Das Interesse der Unternehmen an Corporate Podcasts geht einerseits einher mit dem Content Turn(vgl. Bolliger/Koob 2015: 459f.) in der Kommunikationsstrategie von Unternehmen, die zunehmend auf eigene, journalistisch geprägte Inhalte und damit auf eine Pull-Kommunikation setzen – denn klassische Werbebotschaften kommen in Zeiten des Information Overloadsnur noch in Bruchteilen bei den Rezipienten an. Andererseits erlauben Corporate Podcasts es den Absendern in jenen Momenten mit dem Rezipienten in Kontakt zu treten, in denen der Medienkonsum bis dato kaum vorhanden war und sichern sich dadurch exklusive Zeit mit einer attraktiven Zuhörerschaft, was in genannten Zeiten des Information Overloadsvon nicht zu unterschätzendem Wert ist.

Problemstellung – viel Wirbel um nichts?

Trotz der möglichen Vorteile und Chancen von Corporate Podcasts stellen diese gegenwärtig noch ein neues, weitgehend unerschlossenes Terrain für Unternehmen und in der Wissenschaft dar. Es finden sich zwar viele Online-Artikel über Corporate Podcasts und Studien über Soziodemografie der Hörer und deren Nutzungsgewohnheiten, jedoch existieren kaum wissenschaftliche Arbeiten zu Corporate Podcasts. So werden die markenrelevanten Wirkungsmechanismen des Trendmediums für Unternehmen zwar stets hoch gelobt, jedoch selten empirisch belegt.

Dieser Fachartikel stellt einen Versuch dar, diesem Forschungsbedarf zu begegnen und aktuellen, empirischen Input zu liefern, indem er fragt: Inwiefern beeinflusst ein Corporate Podcast die Unternehmensreputation?

Die Frage nach der Reputation scheint vor dem Hintergrund weiterer gesellschaftlicher und kommunikativer Entwicklungen höchst relevant zu sein, die sowohl die Unternehmen allgemein als auch speziell die Unternehmenskommunikation vor große Herausforderungen stellt. So wird der Wettbewerb unter zunehmend homogenen Produkten immer stärker. Ständig verfügbare Informationen stellen Unternehmen immer mehr unter öffentliche Beobachtung, sodass gute Handlungen direkt gelobt, Fehler jedoch umso schneller und härter kritisiert werden. Von immer mehr verfügbaren Informationen erreichen den Rezipienten letztendlich immer weniger – Information Overloadund Werbesättigung sind die Folge (vgl. van Riel/Fombrun 2007: 6f.).

Diesen Herausforderungen können Unternehmen mit einer starken Reputation begegnen. Und womöglich sind Corporate Podcasts eine geeignete Möglichkeit, ebendiese starke Reputation aufzubauen.

Ziel dieses Fachartikels ist es, den theoretischen Vermutungen mit empirischen Erkenntnissen zu begegnen und aktuellen Input für das neu entstehende Forschungsfeld zu Corporate Podcasts zu liefern. Mittels eines Experiments unter Studierenden, die einen beispielhaften Corporate Podcast aus der Praxis hören und diesen sowie das absendende Unternehmen beurteilen, werden der mögliche Einfluss auf die Reputation gemessen sowie verschiedene Erfolgsfaktoren von Corporate Podcasts getestet.

Begriffsbestimmung Podcast

„Audio ist Netflix für die Ohren“ (Schreyer/Solmecke 2019: 2). Mit dem Bezug zu dem insbesondere unter jungen Leuten beliebten Streaming-Portal Netflixfür Serien und Filme werden Podcasts, die diese Idee auf den Audiobereich übertragen, sehr treffend beschrieben.

Aus einer technischen Perspektive heraus betrachtet können unter Podcasts also digitale Audiodateien verstanden werden, die inhaltlich ein breites Themenspektrum bedienen und die als Episoden bestehend aus einzelnen Folgen im Internet zur Verfügung gestellt und (in der Regel kostenlos via Smartphone über sogenannte Podcatcher) angehört bzw. abonniert werden können (vgl. Krugmann/Pallus 2008: 12 und Schreyer 2019: 1f.).

Greift man das Phänomen Podcast im Vergleich zum Radio, dann wird deutlich, dass sie durch ihre Themen- und Formatvielfalt, durch ihre Nähe beim Hören mit Kopfhörern und durch ihren on demand-Charakter dem Audiobereich eine neue flexible, individuelle und persönliche Dimension verleihen (vgl. Shaw 2010: 218).

Begriffsbestimmung Corporate Podcast

In diesem Fachartikel werden Corporate Podcasts über zwei definitorische Merkmale von Podcasts im Allgemeinen abgegrenzt. Erstens werden sie von einem Unternehmen oder einer Marke herausgegeben und zweitens verfolgt dieser Absender mit dem Corporate Podcast ein Unternehmensziel bzw. eine vom Unternehmen festgelegte Strategie (vgl. Schreyer 2019: 11).

Es wird davon ausgegangen, dass Corporate Podcasts in ihren möglichen Formaten, Themen, anvisierten Zielgruppen oder Zielsetzungen etc. genauso vielseitig sind wie alle anderen Podcasts, die von nicht kommerziellen Absendern stammen, auch.

Empirische Erkenntnisse zu Podcasts in der Unternehmenskommunikation

Corporate Podcasts sind ein in der Forschungslandschaft vergleichsweise wenig untersuchtes Phänomen. Jedoch lässt sich aus der verfügbaren wissenschaftlichen Literatur ein Fundus an Erkenntnissen zusammenstellen, der sich zur Konzeptualisierung eines Untersuchungsmodells zur Wirkung von Corporate Podcasts auf die Unternehmensreputation eignet.

Huber et al. (2008) liefern eine der wenigen empirischen Forschungsarbeiten zu Corporate Podcasts in Deutschland, die jedoch aus dem ersten Podcast-Zeitalter stammt, weshalb es ihr an Aktualität mangelt. Nichtsdestotrotz sind die Erkenntnisse hoch relevant, da Huber et al. Wirkungen und Erfolgsfaktoren von Corporate Podcasts am Beispiel des Marco Polo-Podcasts untersuchen, was der hier durchgeführten Untersuchung ähnelt, und einen empirischen Beleg dafür liefern, dass ein Corporate Podcast positive Werbeeffekte für Unternehmen bringen kann. So schlussfolgern die Forscher, dass ein Corporate Podcast ein wichtiges Kommunikations- und Werbeinstrument für Unternehmen ist, das positiv auf die Einstellung der Rezipienten gegenüber dem Absender wirkt und mit dem die Zielgruppe innovativ angesprochen werden kann (vgl. Huber et al. 2008: 136f.).

Zudem identifizieren Huber et al. drei Erfolgsfaktoren, die auf die Einstellung der Hörer gegenüber des Corporate Podcasts wirken: Informationsgehalt, Unterhaltungswert und wahrgenommener Wert (vgl. Huber et al. 2008: 124). Allerdings herrscht in der Literatur Uneinigkeit über die Gewichtung von Unterhaltungs- und Informationswert; während einerseits Information als die primäre Gratifikation des Podcasthörens identifiziert wird und Unterhaltung ein impliziter Teil der Erklärung ist (vgl. Perks/Turner 2019: 108), wird andererseits die Faustregel aufgestellt, dass junge Podcast-Hörer eher unterhalten und ältere eher informiert werden möchten (vgl. Newman et al. [2019], 61f. und Inhoffen 2019: 13f.).

Huber et al. können außerdem einen indirekten Einfluss eines Corporate Podcasts auf die Kaufabsicht der Produkte bzw. Services des podcastendenUnternehmens nachweisen, denn ein Corporate Podcast beeinflusst die Einstellung gegenüber dem Unternehmen positiv, was wiederum die Kaufabsicht positiv beeinflusst (vgl. Huber et al. 2008: 129f.).

Zu den weiteren Zielen des Einsatzes von Corporate Podcasts zählen Imageförderung, die Erhöhung der Markenbekanntheit, die Positionierung als Experte oder die Stärkung der Kundenbindung (vgl. Deseniss 2011: 132ff.). Der aktuelle und praxisnahe W&V Report Corporate Podcasts ergänzt diese Ziele um die Bildung von Emotionen bei den Rezipienten und die Generierung von Vertrauen und Weiterempfehlungen (vgl. Schreyer/Solmecke 2019: 2). Allerdings fehlt es diesen Aussagen an empirischen Belegen für die messbare Wirkungskraft von Corporate Podcasts.

Empirische Erkenntnisse zu den Ausstrahlungseffekten von Corporate Podcasts

Neben den Erfolgsfaktoren wie Informationsgehalt und Unterhaltungswert, die die Inhalte von Corporate Podcasts betreffen, kann auch allein die Tatsache, dassein Unternehmen einen Corporate Podcast macht, positive Effekte für dieses haben. So zeigen Breßler/Martens (2007: 11), dass podcastenden Unternehmen die Eigenschaften innovativ, Initiative zeigendund kreativzukommen. Doch auch diese Erkenntnisse stammen wie jene von Huber et al. aus dem ersten Podcast-Zeitalter, in dem der Markt noch anders strukturiert war und Podcasts noch als Nischenmedium existierten (vgl. Bonini 2015: 27).

Doch auch Schreyer (2019: 12) spricht sich im zweiten Podcast-Zeitalter dafür aus, dassgewisse Ausstrahlungseffekte von Corporate Podcasts ausgehen. Ein Unternehmen könne sich dadurch, dass der Podcast-Trend zur Zeit einen neuen Aufschwung erlebt, jedoch eine noch überschaubare Anzahl an Unternehmen einen eigenen Podcast macht, als First Mover  positionieren und Innovationskraft dadurch beweisen, dass es junge Trends erkennt und diese für sich nutzt.

Ein häufig aufgeführtes Beispiel für besagte Ausstrahlungseffekte, das dem absendenden Unternehmen die Zuschreibung innovativund kreativverlieh, ist der Corporate Podcast The Messagevon GeneralElectric (vgl. Vassilian 2019: 383). In dieser Science-Fiction-Serie wird „einfach nur eine Geschichte erzählt“ (Lippert 2019) und es gibt keinen thematischen Bezug zwischen dem Corporate Podcast und General Electric. Allerdings sei General Electricals der Absender erkennbar und könne sich durch die Umsetzung des Corporate Podcasts im Storytelling-Format ein neues Image verschaffen (vgl. Lippert 2019).

Unklar bleibt jedoch, ob die Ausstrahlungseffekte vom Corporate Podcast an sich ausgehen, oder ob die Innovationheutzutage nicht vielmehr durch die ungewöhnliche Ausgestaltung und das Storytelling entsteht, wodurch sich der Corporate Podcast von General Electricvon den meisten anderen, die zum Großteil Gespräche respektive Interviews zwischen Personen beinhalten, unterscheidet. Dies stellt auch Mutterer (2019) fest, die sich aus diesem Grund mehr Kreativität seitens der Unternehmen wünscht und Corporate Podcasts fordert, die sich durch neue Format- und Themenideen von den bekannten Talk-Podcasts absetzen – denn nur so könne ein Unternehmen durch seinen Corporate Podcast von der Zielgruppe wahrgenommen werden.

Die Unternehmensreputation – Begriffsbestimmung

Der zweite Teil der Forschungsfrage beschäftigt sich mit der Unternehmensreputation, die hierzulande am besten mit dem Wort Rufbeschrieben werden kann (vgl. Wiedmann 2001: 6). Die Nähe zwischen den Begriffen Image und Reputation erschwert eine einfache Begriffsbestimmung (vgl. Podnar/Golob 2017: 187), weshalb es für diesen Fachartikel wichtig(er) ist, die Interdependenzen zu verstehen.

Da für die empirische Messung auf das RepTrak-Konzept des Reputation Institutes, das Charles Fombrun gegründet hat, zurückgegriffen wird, orientiert sich auch die zugrungeliegende Reputations-Definition an Fombrun, der darunter „the overall estimation in which a company is held by its constituents“ (1996: 37) versteht.

Es wird angenommen, dass das Image eines Unternehmens das (Fremd-)Bild ist, das die einzelnen Stakeholder von einem Unternehmen haben (vgl. Einwiller 2014: 375) und dass die Unternehmensreputation insofern über das Image hinausgeht, als dass sie die Summe aller Images und die sich daraus ergebenden Unterstützungspotenziale beinhaltet (vgl. Wiedmannet al. 2007: 322). Denn Reputation ist kein Selbstzweck – vielmehr möchte ein Unternehmen durch eine gute Reputation vorteilhafte Handlungen bei den Stakeholdern erzielen und sich dadurch Wettbewerbsvorteile sichern. Das kann der Kauf von Produkten sein, übertragen auf Corporate Podcasts beispielsweise aber auch die Bereitschaft, den Podcast zu hören oder anderen weiterzuempfehlen:

„Allgemein gesprochen, geht es [bei den Unterstützungspotenzialen] etwa um das Ausmaß an Vertrauen und Glaubwürdigkeit, Rückhalt, Zutrauen und Achtung, das ein Unternehmen erringen konnte, aber auch darum, welche Anziehungskraft von ihm ausgeht, wie viel Aufmerksamkeit und Interesse ihm geschenkt wird – bis hin zu konkreter Unterstützung (Kauf, Weiterempfehlung, Verteidigung bei Kritik etc.)“ (Wiedmann 2012: 67).

Die Entstehung einer guten Reputation – durch Corporate Podcasts?

Eine stabile Reputation bildet sich aus der Sicht der Stakeholder insbesondere durch persönliche Erfahrungen mit einem Unternehmen (vgl. Einwiller 2014: 383) – Corporate Podcasts sind eine solche persönliche Erfahrung. Aus Sicht des Unternehmens sind die selbst gestalteten Kommunikationsmaßnahmen eine wichtige Möglichkeit, mit denen es aktiv zum Reputationserwerb beitragen kann (vgl. Einwiller 2014: 384 und van Riel/Fombrun 2007: 46) – Corporate Podcasts stellen eine solche Kommunikationsmaßnahme dar.

Zudem stehen Unternehmen heute vor Herausforderungen, denen sie mit einer starken Reputation begegnen können (vgl. van Riel/Fombrun 2007: 6f. und Storck 2014: 551) – Corporate Podcasts scheinen theoretisch eine gute Antwort auf ebendiese Herausforderungen und eine Möglichkeit zum Reputationserwerb zu sein. Das Audiomedium kann die quantitativ und qualitativ gewachsenen Anforderungen der Stakeholder bedienen, da sich Corporate Podcasts für tiefgründige Gespräche eignen. In einem solchen Austausch über die Mission des Unternehmens oder die Geschichte des CEOs kann ein Unternehmen eine glaubwürdige Wahrnehmung bei den Rezipienten erzielen, die in Krisenzeiten das wichtige Vertrauen der Stakeholder sichert. Zudem bieten sie zwischen immer ähnlicher werdenden Produkten eine Möglichkeit zur Differenzierung, da bisher vergleichsweise wenige Unternehmen eigene Corporate Podcasts produzieren. Als Phänomen des Web 2.0 können sie die Präsenz des Unternehmens an dem Ort zeigen, an dem sich die Menschen aufhalten und austauschen.

Diesen theoretischen Annahmen zur Wirkungskraft von Corporate Podcasts wird im Folgenden empirisch begegnet.

Hypothese 1: Reputation

Die theoretischen Ausführungen lassen vermuten, dass Unternehmen mit einem Corporate Podcast ihre Reputation positiv beeinflussen können, sodass sich die folgende Annahme ergibt:

H1: Ein Corporate Podcast wirkt positiv auf die Unternehmensreputation.

Der Corporate Podcast stellt hier die unabhängige Variable dar, die Unternehmensreputation die abhängige. Sie wird operationalisiert durch den RepTrak Pulse, der als Reputationsreflektor mit den folgenden vier Items herangezogen wird, um das schwer greifbare Konstrukt Reputation schnell, einfach und valide messbar zu machen: „[Unternehmen] ist ein Unternehmen, bei dem ich ein gutes Gefühl habe.“, „[Unternehmen] ist ein Unternehmen, dem ich vertraue.“, „[Unternehmen] ist ein Unternehmen, das ich bewundere und respektiere.“ und „[Unternehmen] hat insgesamt einen guten Ruf.“ Die Items des RepTrak Pulsewurden ins Deutsche übersetzt und auf einer siebenstufigen Likert-Skala gemessen (1 = stimme überhaupt nicht zu, 7 = stimme voll und ganz zu), wobei die ersten drei Items die emotionale Anziehungskraft messen und das letzte Item die Gesamtreputation (vgl. Ponzi et al. 2011: 16ff.).

Darüber hinaus umfasst die hier zugrundeliegende Reputationsdefinition die Unterstützungspotenziale, die wie folgt operationalisiert werden: „Ich würde etwas Positives über [Unternehmen] sagen.“, „Wenn ich die Möglichkeit hätte, würde ich die Produkte von [Unternehmen] kaufen bzw. die Services in Anspruch nehmen.“ und „Ich würde die Produkte und Services von [Unternehmen] empfehlen.“ (vgl. Ponzi et al. 2011: 28).

Hypothese 2: Informations- und Unterhaltungswert

Informations- und Unterhaltungswert werden von Huber et al. im Jahr 2008 als Erfolgsfaktoren von Corporate Podcasts identifiziert, wobei Uneinigkeit über die Gewichtung der Relevanz von Information und Unterhaltung im Podcast herrscht. So werden übertragen auf die Reputation folgende Annahmen getroffen:

H2a: Wenn der Rezipient den Podcast informativ finden, dann wirkt dies positiv auf die Reputation.

H2b: Wenn der Rezipient den Podcast unterhaltsam findt, dann wirkt dies positiv auf die Reputation.

Der Informationswert wird mit drei Items aus der Skala Attitude Toward the Ad (Informativeness)(vgl. Bruner 2017: 61) operationalisiert, die Werbung als informative, usefulund understandablebeschreibt. Übertragen auf Corporate Podcasts ergeben sich die folgenden deutschen Aussagen: „Das Thema des Podcasts ist informativ.“, „Der Podcast thematisiert nützlicheInhalte.“ und „Die Inhalte des Podcasts sind verständlichaufbereitet.“

Der Unterhaltungswert wird mit drei Items aus der Entertainment Scale(vgl. Ducoffe 1996: 28) operationalisiert, mit der mittels der Beschreibungen entertaining, enjoyableund fun to useWerbung im Internet untersucht wurde. Parallel zum oben genannten Vorgehen ergibt sich: „Das Thema des Podcasts ist unterhaltsam.“, „Der Podcast behandelt ein ansprechendesThema.“ und „Es war langweilig, den Podcast anzuhören.“

Hypothese 3: Ausstrahlungseffekte

Die Literaturrecherche lässt vermuten, dass allein die Tatsache, dassein Unternehmen einen Corporate Podcast macht, positive Ausstrahlungseffekte mit sich bringt – beim General Electric-Podcast war es zum Beispiel die Zuschreibung innovativ:

H3: Wenn ein Unternehmen einen Podcast macht, dann wird es als innovativ wahrgenommen.

Zur Operationalisierung wird auf den RepTrak(vgl. Fombrun et al. 2015: 9) zurückgegriffen, der die Dimension Innovationals einen von sieben Reputationstreibern umfasst und diese mit den folgenden drei Items messbar macht: „[Unternehmen] ist ein innovatives Unternehmen.“, „[Unternehmen] bringt generell vor allen anderen neue Produkte und Services auf den Markt.“ und „[Unternehmen] passt sich schnell an Veränderungen an.“

Vorbereitung der Untersuchung: Fragebogenkonstruktion und Auswahl des Stimulus

Um die Gültigkeit der aufgestellten Hypothesen testen zu können, wurde erstens aus den genannten Items ein Online-Fragebogen konzipiert und zweitens ein Corporate Podcast aus der Praxis als Anwendungsbeispiel ausgewählt.

Hierbei fiel die Wahl auf den HAUTNAH #DABEI-Podcast der Deutschen Telekom AG, der aus einer Episode mit insgesamt neun Folgen besteht, die in der Zeit von August bis November 2019 veröffentlicht wurden, wodurch der Corporate Podcast zur Zeit der Durchführung hoch aktuell ist. Die Telekomist als großer Telekommunikationsanbieter in Deutschland ausreichend bekannt, sodass alle Items im Fragebogen vermutlich problemlos erhoben werden können. Im #DABEI-Podcast fragt die deutsche Sängerin Mogli als Host „interessante Persönlichkeiten und Stars aus Mode, Kunst, Sport und Musik, was es für sie bedeutet #DABEI zu sein“ (Deutsche Telekom AG 2019), was die angestrebten jungen, studentischen Versuchsteilnehmer vermutlich zielgruppengerecht anspricht. Der Corporate Podcast findet als Interview im Talk-Format statt, womit er ein prototypisches Beispiel eines Podcast darstellt.

Durchführung der Untersuchung: Versuchsaufbau

Der Versuchsaufbau des Experiments sieht zwei Gruppen vor. Die Versuchsgruppe (Podcast-Gruppe) wird gebeten, sich mindestens eine Folge des #DABEI-Podcasts anzuhören, wobei sie Zeit und Ort der Durchführung sowie die gehörte(n) Folge(n) frei auswählen kann, um ein maximal realitätsnahes Szenario des Podcasthörens nachzustellen. Dadurch gewinnt die Untersuchung an externer Validität, die dem typischen Nebenbei-Charakter des Mediums Podcast gerecht wird; es mangelt umgekehrt und notwendigerweise jedoch an interner Validität, da durch diesen Versuchsaufbau nahezu keine Kontrolle von Störvariablen wie beispielsweise Ablenkung während des Hörens möglich ist (vgl. Koch et al. 2019: 52). Diese Schwierigkeit berücksichtigend, wird im anschließend zu beantwortenden Fragebogen neben den bereits genannten Items auch nach erinnerten Inhalten des Corporate Podcasts gefragt, sodass anhand der gegebenen Antworten nachvollzogen werden konnte, ob die Teilnehmer ausreichend aufmerksam zugehört haben.

Eine Kontrollgruppe beantwortet ausschließlich Fragen zur Reputation, um diese in der Auswertung mit den Antworten der Versuchsgruppe vergleichen zu können.

Rekrutierung der Versuchspersonen

Für die Rekrutierung der Versuchspersonen wurde sich aus zwei Gründen auf Studierende der Hochschule Freseniusbeschränkt: Erstens repräsentieren sie den typischen Podcast-Hörer als jungen, gebildeten und kaufkräftigen Menschen, andererseits passen die Themen des ausgewählten Stimulus zu den Studierenden.

So wurde die Studie im hochschuleigenen Forum für die Teilnahme an empirischen Studien inseriert sowie in verschiedenen Bachelor- und Masterkursen den anwesenden Studierenden vorgestellt, die sich anschließend mit der Weitergabe ihres Namens und ihrer E-Mail-Adresse für die Teilnahme bereiterklären konnten. Allen interessierten Studierenden wurden die benötigten Informationen (Link zu Podcast und Umfrage) per Mail zur Verfügung gestellt. Die Kontrollgruppe hat lediglich den Link zum Fragebogen mit den Items zur Reputation der Telekomerhalten.

Beschreibung der Stichprobe

Insgesamt haben N= 186 Personen das Experiment durchgeführt, sodass sich die Größe der Versuchsgruppe auf 90 Personen beläuft, von denen 61 weiblich und 29 männlich sind. Die Kontrollgruppe besteht aus 96 Personen, von denen 57 weiblich und 39 männlich sind. Der Großteil der Befragten ist zwischen 20 und 29 Jahre alt (143 Personen ≙77%), 37 Teilnehmer (20%) sind jünger als 20 Jahre und 6 Teilnehmer (3%) sind mindestens 30 Jahre alt. Alle Teilnehmenden haben mindestens Abitur, 91 (49%) sogar ein erstes abgeschlossenes Studium.

Hier ist zu beachten, dass mit dieser sehr homogenen studentischen Stichprobe der Nachteil einhergeht, dass die errungenen Erkenntnisse nicht für die breite Masse generalisiert werden können. Allerdings kann angenommen werden, dass die Studierenden einen typischen Podcast-Hörer gut repräsentieren, weshalb sie nichtsdestotrotz für andere Personen mit ähnlichem Alter und Bildungsgrad eine hohe Relevanz besitzen.

Auswertung und Interpretation: Hypothese 1 zur Reputation

Zur Überprüfung der ersten Hypothese und für den Vergleich der Reputation zwischen Podcast- und Kontrollgruppe wurde aus den bereits genannten Items des RepTrak Pulseund der Unterstützungspotenziale eine Skala mit insgesamt sieben Items gebildet, die eine zufriedenstellende interne Konsistenz aufweist (Cronbachs a= ,93). Der Mittelwert in der Podcast-Gruppe (M= 4,67 und SD= 1,12) liegt über dem Wert der Kontrollgruppe (M= 4,17, SD= 1,36). Es liegt ein Signifikanzniveau von p= ,019 vor. Aufgrund dessen wird die Hypothese angenommen – ein Corporate Podcast hat also in der Tat einen positiven Einfluss auf die Unternehmensreputation, was im Zuge des Podcast-Hypes an vielen Stellen bereits vermutet und hier nun empirisch bestätigt wird.

Das Ergebnis ergänzt die bisher zu Corporate Podcasts existierenden Kenntnisse, dass diese positive Werbeeffekte erzielen und imagewirksam sind, um das Wissen, dass ein Corporate Podcast ebenfalls reputationswirksam sein kann. Der Reputationswirksamkeit wird eine große Bedeutung zugesprochen, da Reputation die Wahrnehmung aggregiert über alle Stakeholder inklusive der Unterstützungspotenziale umfasst und dies für Unternehmen eine wichtige Kenngröße ist, da sie folglich wiedergibt, wie das Unternehmen insgesamt in einer Gesellschaft dasteht. Zudem werden mit diesem Befund die Erkenntnisse aus dem ersten Podcast-Zeitalter aktualisiert und es kann konstatiert werden, dass Corporate Podcasts auch im „Second Age of Podcasting“ (Bonini 2015: 21) messbare Wirkungen für Unternehmen mit sich bringen.

Durch die abgefragten Unterstützungspotenziale kann geschlossen werden, dass es nach dem Hören des Podcasts bei den Rezipienten eine höhere Motivation gibt, sich weiter mit dem Unternehmen zu beschäftigen. Dieses Ergebnis stellt für Unternehmen eine große Chance dar. In der vorliegenden Studie geht es bei der Unterstützung konkret um Weiterempfehlung, Produktnutzung und positives Word-of-Mouth, wozu die Podcast-Hörereher bereit sind. Darüber hinaus ist weiteres unterstützendes Verhalten wie das Weiterhören des Corporate Podcasts oder die Auseinandersetzung mit anderen Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens (z.B. Corporate Blog, Corporate Videos) denkbar.

Dieser Befund spricht für die Wirkungskraft von Corporate Podcasts, die vermutlich mit der Art und Weise der Nutzung von Podcasts erklärt werden kann. Podcasts sind ein typisches Nebenbei-Medium – die Hörer müssen also keine zusätzliche Zeit dafür aufwenden. Vielmehr erlaubt ein Podcast den Hörern die Steigerung ihrer Produktivität, indem sie ihrer normalen Beschäftigung nachgehen können (z.B. Sport treiben) und sich zusätzlich dazu mit dem Podcast informieren, weiterbilden oder unterhalten lassen können. Ein Podcast gibtden Hörern also etwas, ohne dass diese viel dafür tun müssen. Vermutlich löst dies im Falle von Corporate Podcasts bei den Hörern den Willen aus, etwas zurückzugeben– in Form der Unterstützungspotenziale also beispielsweise, etwas Positives über das Unternehmen zu sagen.

Auswertung und Interpretation: Hypothese 2 zu Informations- und Unterhaltungswert

Um die Annahmen bezüglich Informations- und Unterhaltungswert zu testen, wurde jeweils für beide Konstrukte aus den genannten Items eine Skala gebildet, die eine zufriedenstellende interne Konsistenz aufweist (Cronbachs a= ,71 für Informationswert, Cronbachs a= ,82 für Unterhaltungswert). Der Mittelwert des Informationswerts liegt bei M= 4,21,SD= 1,12. Zwischen Informationsgehalt und Reputation besteht ein mittelstarker Zusammenhang (r= 0,33), der auf einem Niveau von p< ,01 signifikant ist, womit H2aangenommen wird. Der Mittelwert des Unterhaltungswerts liegt bei M= 4,38, SD= 1,52. Zwischen Unterhaltungswert und Reputation besteht mitr= 0,23 ein schwacher Zusammenhang, der signifikant ist(p< ,05), womit auch H2bangenommen wird. Für den Informationswert ergibt sichR2= ,107, für den Unterhaltungswert gilt R2=,05.

Die Ergebnisse zeigen, dass sich sowohl der Informations-, als auch der Unterhaltungswert eines Corporate Podcasts positiv auf die Reputation des Unternehmens, das diesen herausgibt, auswirken. Während aus der Literatur nicht klar hervorgeht, welcher der beiden Faktoren der wichtigere ist, kann hier klar konstatiert werden, dass der Informationswert eines Corporate Podcasts im Kontext der Reputation den größeren Einfluss hat als der Unterhaltungswert. Dieses Ergebnis macht vor dem Hintergrund, dass die Versuchspersonen allesamt Studierende sind, die vermutlich ein höheres Interesse an Information und Bildung haben als der Durchschnitt der Gesellschaft, durchaus Sinn. Es muss jedoch bedacht werden, dass sie nicht bedingungslos ebenso für andere Menschen in einem anderen Alter oder mit einer anderen Bildung gelten.

Zudem erweitern diese Erkenntnisse die oben genannte Faustregel, dass junge Podcast-Hörer eher unterhalten und ältere eher informiert werden wollen, um die Wichtigkeit des Bildungsstands der Zielgruppe. Unternehmen sollten bei der Konzeption also nicht nur das Alter, sondern auch die Bildung ihrer Hörer bedenken, wenn sie sich die Steigerung der Reputation mittels eines Corporate Podcasts als Ziel gesetzt haben.

Es ist wichtig anzumerken, dass ein Korrelations-Koeffizient zwischen Informations- und Unterhaltungswert von r = 0,73 (p< ,01) darauf schließen lässt, dass beide Einflussfaktoren in starkem Maße miteinander einhergehen. Bezogen auf die Zielgruppe der Studierenden sollte die Priorität seitens der Podcast-Produzenten respektive des Unternehmen vor dem Hintergrund der vorliegenden Befunde folglich darin liegen, die Hörer zu informieren. Die hohe Korrelation zwischen Unterhaltungs- und Informationswert spricht jedoch dafür, dass nichtsdestotrotz Infotainmentder Schlüssel zum Erfolg ist.

Auswertung und Interpretation: Hypothese 3 zu den Ausstrahlungseffekten

Strahlt allein die Tatsache, dassein Unternehmen einen Corporate Podcast macht, positiv auf dessen Wahrnehmung? Diese Vermutung wurde anhand der Innovation und mittels dreier Items des RepTrakgemessen. Die gebildete Skala weist eine zufriedenstellende interne Konsistenz auf (Cronbachs a= ,86). Es ergibt sich ein etwas höherer Mittelwert in der Podcast- verglichen zur Kontrollgruppe (M= 4,39 vs. M= 4,11,), zugleich eine geringere Schwankung (SD= 1,09 vs. SD= 1,43). Die Unterschiede zwischen den Gruppen sind nicht signifikant (p = ,26), sodass H3abgelehnt wird – ein Corporate Podcast führt also nicht dazu, dass das Unternehmen innovativer wahrgenommen wird.

Dieses Ergebnis lässt vermuten, dass Innovation nicht (mehr) der entscheidende Unterschied ist, den Corporate Podcasts für die Wahrnehmung eines Unternehmens machen können. Ein Grund dafür könnte sein, dass es in der heutigen Zeit nicht mehr besonders innovativ respektive neu, außergewöhnlich oder fortschrittlich ist, einen Podcast zu machen, da mittlerweile viele Menschen Podcasts hören und es eine große Anzahl an Podcasts gibt. Zudem wird mit diesem Befund Boninis zutreffende Einteilung in das erste und zweite Podcast-Zeitalter unterstrichen, in dem sich die Wahrnehmung von (Corporate) Podcasts offenbar verändert hat, da ältere Studien den vermuteten Zusammenhang empirisch nachweisen konnten.

Durch das Ergebnis erscheint außerdem die Forderung von Mutterer (2019) nach mehr Kreativität seitens der Unternehmen auf dem Podcast-Markt umso mehr berechtigt. Vielleicht sind es im heutigen Podcast-Zeitalter, in dem Podcasts an sich keine Seltenheit mehr sind, vielmehr kreative oder unerwartete Formate, die dem Absender bzw. dem Unternehmen die Zuschreibung innovativverleihen. Ein Corporate Podcast im zwar beliebten, aber bereits bekannten und gewohnten Talk-Format sorgt bei einer Podcast-affinen, jungen und gebildeten Zielgruppe, die hier getestet wurde, nicht (mehr) für Innovation. Vermutlich sollte hier vermehrt auf Storytelling und den Hörspiel-Charakter eines Corporate Podcasts gesetzt werden, was bei dem Corporate Podcast von General Electricerfolgreich war.

Fazit und Ausblick – Corporate Podcasts als Reputationstreiber

Vor wenigen Jahren waren Podcasts noch ein Nischenphänomen – heutzutage hat das Audiomedium einen festen Platz in den Ohren vieler Menschen gefunden, die die Vorteile von Podcasts wie die Themenvielfalt, die Nebenbei-Nutzung und die Ungebundenheit an Ort und Zeit zu schätzen wissen. Durch die wachsende Beliebtheit in der Gesellschaft wächst auch das Interesse von Unternehmen an Podcasts, die den Trend in ihrer Kommunikationsstrategie nutzen und selbst sogenannte Corporate Podcasts produzieren. Doch während die theoretischen Erwartungen groß sind, sind Corporate Podcasts in der Wissenschaft ein noch weitgehend unerforschtes Feld und es fehlt an aktuellen, fundierten Erkenntnissen zur messbaren Wirkung von Corporate Podcasts für Unternehmen.

So hat es sich dieser Fachartikel zum Ziel gemacht, das Trendmedium Podcast in der Unternehmenskommunikation zu untersuchen und neuen, wissenschaftlichen Input für das neu erwachsende Forschungsfeld zu Corporate Podcasts zu liefern, indem er fragt: Inwiefern beeinflusst ein Corporate Podcast die Unternehmensreputation?

Diese Frage wurde anhand eines praxisnahen Experiments mit Studierenden und eines Corporate Podcasts aus der Praxis untersucht, sodass schlussendlich gesagt werden kann: Ein Corporate Podcast wirkt sich positiv auf die Unternehmensreputation aus und ist deshalb ein Instrument, das die Unternehmenskommunikation in ihrer Strategie durchaus bedenken und einsetzen sollte.

Die Ergebnisse sind eine erfreuliche Nachricht für Unternehmen, die einen Corporate Podcast machen (möchten), sowie eine Quelle für Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung dieser Corporate Podcasts. Neben dem positiven Einfluss auf die Reputation wurden bereits bekannte Erfolgsfaktoren wie Informations- und Unterhaltungswert getestet, deren Relevanz sich im Zusammenhang mit der Reputation bestätigt. Hier kann als Praxisempfehlung abgeleitet werden, den Fokus für die Zielgruppe der Studierenden auf die Information zu legen, die einen größeren Einfluss auf die Reputation hat als der Unterhaltungswert, wobei beides in starkem Maße miteinander einhergeht. Außerdem wird hiermit die Faustregel, dass junge Menschen von (Corporate) Podcasts unterhalten und ältere informiert werden wollen, erweitert – denn nicht nur das Alter, sondern auch der Bildungsgrad sind wichtig, um einen Corporate Podcast zielgruppenspezifisch auszugestalten.

Des Weiteren wurden die Ausstrahlungseffekte von Corporate Podcasts getestet. Während die bisherigen Erkenntnisse besagen, dass podcastendenUnternehmen die Zuschreibung innovativzukommt, kann dies in der aktuellen Studie nicht bestätigt werden. So kommt die Frage auf, was genau einen Corporate Podcast innovativmacht. Es kann vermutet werden, dass heutzutage nicht mehr ein Corporate Podcast an sich, sondern vielmehr eine ungewöhnliche, kreative Ausgestaltung desselben dem absenden Unternehmen die Zuschreibung innovativverlieht. An dieser Stelle könnte zukünftige Forschung ansetzen und ergründen, wie ein Corporate Podcast ausgestaltet sein muss, damit die Hörer das Unternehmen als innovativbeschreiben. Außerdem ergibt sich die Notwendigkeit, die Ausstrahlungseffekte von Corporate Podcasts für das heutige, zweite Podcast-Zeitalter zu aktualisieren. Welche Ausstrahlungseffekte – wenn nicht Innovation – gehen von Corporate Podcasts aus?

Zukünftige Forschung könnte außerdem die hier konzipierte Untersuchung mit anderen Zielgruppen und anderen Corporate Podcasts durchführen, um Ergebnisse zu erlangen, die nicht nur für Studierende, sondern für eine breitere Massen an Menschen gelten. Ein besonderes Augenmerk könnte hierbei auf (potenzielle) Mitarbeiter als Zielgruppe gelegt werden – denn für Unternehmen, die mit einem Fachkräftemangel zu kämpfen haben, dem wiederum mit einer guten Reputation begegnen werden kann, könnten Corporate Podcasts eine Möglichkeit sein, Mitarbeiter zu informieren und so zu binden oder neue Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam zu machen.

Mit der wachsenden Beliebtheit von Corporate Podcasts wächst also auch ein Forschungsfeld, auf dem es noch viele Lücken zu schließen gilt. Der vorliegende Artikel konnte einige Fragen beantworten und hat zugleich neue, interessante Aspekte aufgeworfen, die noch untersucht werden können. So lässt sich vermuten, dass Podcasts ihren Peaknoch lange nicht erreicht haben. Es wird spannend sein zu beobachten, welche Unternehmen in Zukunft auf den Corporate Podcast-Zug aufspringen werden – und noch spannender zu erforschen, inwiefern sich all die Bemühungen um Produktion, Themenfindung und Ausgestaltung für das Unternehmen auszahlen.

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11. Ausgabe: September 2020

Hier können Sie die elfte Ausgabe als PDF herunterladen.

Durch einen Klick auf die Überschrift gelangen Sie zu dem jeweiligen Einzelartikel. 

Feline Heck: Podcasts in der Corporate Communication – Eine empirische Analyse des Trendmediums für Unternehmen

Podcasts – vor wenigen Jahren noch ein Nischenphänomen, hat das Audiomedium heute einen festen Platz in den Ohren vieler Menschen gefunden. Durch die wachsende Beliebtheit in der Gesellschaft wächst auch das Interesse von Unternehmen an Podcasts, die den Trend in ihrer Kommunikationsstrategie nutzen und selbst sogenannte Corporate Podcasts produzieren. Doch während die theoretischen Erwartungen groß sind, sind Corporate Podcasts in der Wissenschaft ein noch weitgehend unerforschtes Feld. Um aktuellen, empirischen Input zu liefern interessiert sich dieser Fachartikel für die tatsächlich messbare Wirkung von Corporate Podcasts und fragt, inwiefern ein Corporate Podcast die Unternehmensreputation beeinflussen kann. Die Forschungsfrage wurde mittels eines Experiments unter Studierenden erforscht, die einen beispielhaften Corporate Podcast aus der Praxis angehört und diesen sowie dessen Absender bewertet haben.

Alina Sophie Hermes: Does quality really matter? – Der Wert der Qualität im Werbeumfeld

Das Umfeld der Werbung stellt einen bedeutenden Faktor in der Werbeplanung dar, der nicht außer Acht gelassen werden sollte. Daher ist das Ziel des vorliegenden Fachartikels, zu bestimmen, welcher Wert der Qualität im Rahmen des Werbeumfeldes zugesprochen wird.

Stephanie Jakobi: Coole Helme oder kaputte Schädel – Der Einsatz von Framing zur Kommunikation mit jungen Erwachsenen

Junge Erwachsene gelten aktuell als meist gefährdete Gruppe von Fahrradfahrern im Straßenverkehr und das mit steigender Tendenz. Der Grund dafür: Sie wollen aus ästhetischen Gründen keinen Fahrradhelm tragen, obwohl dieser sie vor schweren und sogar tödlichen Kopfverletzungen schützen würde. Bisherige kommunikative Maßnahmen des Staates setzten ihren Schwerpunkt auf den Einsatz von Furchtappellen, obwohl ihre Wirkung auf die Einstellungs- und Verhaltensänderung, insbesondere bei jungen Erwachsenen, stark umstritten ist. Daher widmet sich der vorliegende Fachartikel der Frage, ob positive, speziell ästhetische Präventionskampagnen, im Vergleich zu Furchtappellkampagnen, eine stärkere Wirksamkeit auf die Verhaltensintention, junger Erwachsener, einen Helm zu tragen, aufweisen. 

Johanna Skepenat: Gute Miene zum bösen Spiel? – Die fragwürdige Verwendung von CSR in Unternehmen

Das Markenführungskonzept des Social Branding im Web 2.0 sowie die Dynamiken sozialer Netzwerke und Online-Communities sind gegenwärtig eine große Herausforderung für Unternehmen. Durch die Prozesse der Digitalisierung verändern sich Konsumenten-Marken-Beziehungen nachhaltig und stellen die traditionellen Ansätze der Identitätskonstruktion und – inszenierung von Marken in Frage. Die potentiellen Erfolgsfaktoren für eine konsumentenorientierte Markeninszenierung im Web 2.0 wurden im Rahmen einer Case Study untersucht. Dazu wurden die Beiträge der Smoothie-Marken true fruits und innocent in dem sozialen Netzwerk Facebook ausgewertet. Auf Grund der theoretischen und empirischen Ergebnisse kann festgestellt werden, dass die Entscheidungen der Markenführung hinsichtlich der Markenidentität im Social Web niemals ohne den reflexiven Rückbezug auf gesellschaftliche Aspekte getroffen werden können. 

Inga Kristin Stöver: Gute Unternehmen – Gute Mitarbeiter

In Zeiten des allgegenwärtigen Nachhaltigkeitstrends wird zunehmend von Unternehmen erwartet, verantwortungsvoll zu handeln. In diesem Artikel geht es um die Frage, ob die Forderungen auf dem Konsum- und Finanzmarkt in ähnlicher Weise auf den Arbeitsmarkt zutreffen. Anders als bei zahlreichen anderen Studien in diesem Bereich, nähert sich diese Untersuchung dem Forschungsgegenstand theoretisch, um mögliche Verzerrungen der Ergebnisse durch sozial erwünschtes Antwortverhalten zu vermeiden. Die Betrachtung zeigt, dass die Nachhaltigkeitsaktivitäten von Unternehmen vor allem nach Abschluss des Arbeitsvertrags einen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben. 

Mark Oliver Technow: Wie Gerechtigkeit und Diskurs das allgemeine Wohl fördern

Gemeinwohl in einer Gesellschaft von Individuen – ein Widerspruch in sich. Es entsteht ein kollektiver Wertverlust in der Gesellschaft durch die Individualisierung der Lebensführungen. Ulrich Beck spricht dabei von einer zweiten Moderne, der sogenannten Risikogesellschaft. Diese befreit die Individuen zwar aus den Zwängen der Gesellschaft, treibt sie aber gleichzeitig in die soziale Isolierung. Durch die fehlende a-priori Kraft der Religion im säkularisierten Staat entsteht folglich ein Bindungsverlust. Dies führt zu einem individualisierten Werte- und Normenverständnis. Der kollektive Zusammenhalt verschwindet und es bleibt eine Gesellschaft von Individuen, die nach persönlichem Wohl, aber nicht mehr nach dem Wohle der Allgemeinheit streben. Da sich Interessen in einer demokratischen Gesellschaft aber nicht ausschließlich individuell widerspiegeln können, dient der Pluralismus als Sammelbecken überschneidender Werte und Interessen, um diese dann meinungsstärker im gesellschaftlichen Diskurs darstellen zu können. 

 

Mihir Ignatius Nayak & Alexander Schüßler: Investor Relations as a means of Corporate Communication in times of crisis – A Case Study of Starbucks

In this paper, we examine the role and impact of IR as a means of Corporate Communication in times of crisis. A literature review about IR and its particular role in a corporate crisis forms the theoretical basis of this paper. Subsequently, the paper analyses the case of Starbucks as a best practice example when it faced a crisis from 2007 to 2009. How should companies communicate to their investors during periods of crisis? Is a ‘filter’ necessary or is honesty always the best policy? What does it take to convince the financial community that the strategic steps being taken will indeed help the company in the long term? This paper attempts to answer these questions. Currently, little to none research exists on the role of IR during turbulent times. By using the case study of Starbucks as an example, we aim to highlight the IR challenges that companies must overcome in difficult times as well as contribute to the body of knowledge on this topic.

“When writing Berkshire Hathaway’s annual report, I pretend that I’m talking to my sisters…though highly intelligent, they are not experts in accounting or finance. They will understand plain English, but jargon may puzzle them. My goal is simply to give them the information I would wish them to supply me if our positions were reversed…I don’t need to be Shakespeare; I must, though, have a sincere desire to inform” (Buffett, 1998, p.2).

Although investors are the owners of the business and provide the required equity capital for a firm to survive, not everyone is in agreement with Buffett’s opinions on the importance of honest and direct communication. While many managers are largely unconcerned with them, believing that shareholders are merely one type of stakeholder, others even go as far as claiming that Wall Street needs to be separated from the company, thus allowing management to run the business without shareholder interference (Lev, 2012). Shareholder structure can be classified into three different categories. The first category is the owner-operator structure with the CEO as the largest or even majority shareholder. In this case, communication is easy since it only concerns the shares not owned by management. The second category is where management is controlled by a single large shareholder. In this case, communication is usually direct, with the large shareholder often a Non-Executive Director of the Company, occupying a seat in the boardroom. The third category is where the majority of the shares are free-float, wherein the stock is widely held. Communication between management and shareholders gains greater importance as turnover is high (i.e. shares often change hands), making it more difficult to establish a relationship.

This relationship between a company and its shareholders gains greater relevance in times of crisis. Indeed, no company is protected from the possibility of suffering operational problems and facing negative results (Tafoya, 2013). Especially during the recent financial collapse in 2008, many firms have faced financial headwinds and experienced severe losses in their share prices. In such times, Investor Relations (IR) is a vital part of corporate strategy and communicating closely with shareholders is crucial. This paper is a case study about the Starbucks Coffee Company and its reaction in a time of crisis. After its rapid expansion which had been forced due to great pressure from the financial community, Starbucks got into trouble. As a result, Howard Schultz, the founder and Chairman, was forced to return as CEO. He implemented several far-reaching changes in order to turn the company around. Following his return, the world-wide financial crisis got worse. According to Schultz, particularly during these times, it was vital to successfully communicate these changes to the financial community including shareholders, analysts and journalists (Schultz and Gordon, 2012), a key responsibility of IR.

In this paper, we examine the role and impact of IR as a means of Corporate Communication in times of crisis. A literature review about IR and its particular role in a corporate crisis forms the theoretical basis of this paper. Subsequently, the paper analyses the case of Starbucks as a best practice example when it faced a crisis from 2007 to 2009. How should companies communicate to their investors during periods of crisis? Is a ‘filter’ necessary or is honesty always the best policy? What does it take to convince the financial community that the strategic steps being taken will indeed help the company in the long term? This paper attempts to answer these questions. Currently, little to none research exists on the role of IR during turbulent times. By using the case study of Starbucks as an example, we aim to highlight the IR challenges that companies must overcome in difficult times as well as contribute to the body of knowledge on this topic.

 

Defining Investor Relations

Investor Relations (IR), a “function through which companies communicate with their shareholders” in the financial community (Labas, 2009, p.15), is defined by the National Investor Relations Institute (NIRI) of the United States as a

“strategic management responsibility that integrates finance, communication, marketing and securities law compliance to enable the most effective two-way communication between a company, the financial community, and other constituencies, which ultimately contributes to a company’s securities achieving fair valuation.” (NIRI, 2003 cited in ibid).

The origins of IR date back to the General Electric Company (GE) that started a communication program for private investors in 1953 titled “Investor Relations” (Graves 1985 cited in Labas 2009). Today, most largely publicly traded companies have dedicated IR officers. There has also been a change in the target audience of IR as private shareholders began to lose importance. Instead, greater focus was being placed on stock analysts and institutional investors (Laskin, 2010). However, this is a challenge for top executives that were used to dealing with private shareholders, who were easier to satisfy with the use of mass media and occasional handouts. Financial analysts, on the other hand, are not content with the obligatory disclosure filings, despite the fact that the amount of information provided has increased drastically. Both powerful and knowledgeable, analysts and institutional investors evaluate every action the company takes and are not afraid to criticize or ask questions “that management has not asked itself, or for various reasons does not want to answer” (Morrill, 1995 cited in ibid, p.16). The roles of IR professionals have therefore had to transform from mere information-providers to defenders of managers’ actions. If institutional investors criticise company actions, it is the job of IR to offer counterarguments to explain the reasoning behind these decisions. Furthermore, proactive IR practices give rise to the need for anticipating shareholders’ reactions in order to be able to react to them in advance (Laskin, 2010).

This has led to an increasing number of financial analysts entering the field of IR in order to assist top management “to package their story for institutional buyers or sell-side analysts” (Ryan and Jacobs 2005, p.69), who demand to know the company’s strategy, the management team behind it as well as its vision for the future. Too long had corporate communication lacked a “sense of corporate vision; or long-range strategic rationale” (Budd 1993, pp 45). The focus of IR thus became to “help investors understand the company, its business model and its corporate responsibility (Laskin, 2010, p.19) (See for example Blackrocks CEO letter by Larry Fink (Fink, 2019). IR thus had to not only explain the financial results but also “the nature of the business, its long-term strategy, and non-financial information” as investors increasingly began to “incorporate these higher-level questions into their buy and sell decisions” (Favaro 2001, p. 7).

In the past, reporting was largely dominated by financial aspects. Although important, it only provided one part of the overall business performance, resulting in a greater focus on short-term results (PwC, 2007). Indeed, a major challenge that IR faces is shareholders short-term fixation (Laskin, 2006) with “Wall Street’s obsession to beat quarterly numbers…pushing companies to focus on short-term results” (Plitch 2006, p.1). In such a scenario, it is the task of IR to convert speculators into long-term stockowners. IR becomes no longer about just the numbers and instead all about building and maintaining long-term relationships with all the company’s stakeholders (Laskin, 2010, p. 25 and Fink, 2019). The development of such a relational approach corresponded with the paradigm shift from transactional-oriented to relationship-oriented marketing in the 1980s & 1990s (Eyuboglu and Buja, 2007; Levitt, 1983). Increasing the holding period of company shares by investors can greatly help stabilize share price volatility and is known as relational investing (Ayres and Cramton, 1994). The exact definition of relational investing, however, remains quite vague and it is unclear who counts as relational investors, only that they hold a large block for a substantial time (Bhagat, Black and Blaire, 2004). “Whenever there’s an established, committed link between a company and one or more shareholders, that’s relationship investing” (Dobrzynsky 1993, p.68).

“Since we have invested the time and effort in building relationships…we are given the opportunity to explain our results and strategies more fully, and have a better chance to be given the benefit of the doubt in situations where investors and analysts are being asked to trust your word than if we didn’t establish the relationship” (Laskin 2007, p. 23).

Trust and credibility in IR are key. While companies are understandably more interested in having a positive image and therefore focus on reporting positive developments via IR, it is important to fight the assumption that companies try to hide bad figures while focusing on the positives of their business. Credibility will never be established unless this takes place. Numerous surveys show that the degree to which a company discloses information plays a critical role in its credibility (Scott, 2005) and earning a reputation for honest reporting and communication practices is highly valuable when dealing with the financial community (Rikanovic, 2005). Failure to do so in the past has led to ‘creative accounting’ and IR practices at companies such as Enron or Worlcom and the current era was brought about by calls for greater scrutiny of disclosure standards and IR that followed those scandals. In a move aimed at improving corporate governance and the accountability of management in the future, the Sarbanes-Oxley Act was passed by the US Congress in 2002, thus strengthening SEC (Securities and Exchange Commission) reporting regulations (Laskin, 2010). According to PwC (2003), comprehensive reporting and greater transparency also result in improved corporate credibility and companies must increase the scope of obligatory financial disclosure (Achleitner et al., 2001; Institutional Investor Research Group, 2005; Rowbottom et al., 2005; Wiesel et al., 2008) in order to extend the horizon of the investors.

Firms often have to decide between focussing on short term share-price maximization or longterm value creation and numerous situations arise where there is a conflict between those two decisions. For example, investing in R&D, marketing or HR/staff welfare often increases costs in the short term and therefore depresses profits or even leads to losses. However, those investments are often necessary to keep a firm competitive in the long run. IR must therefore communicate to shareholders the importance of long term thinking in order to help them to self-select i.e. attracting long term oriented owners while discouraging those only interested in making a quick profit. Shareholders trust management promises, and a flat/negative quarter does not automatically become a sell signal. Instead, investors look for explanations in times of crisis and, if convinced by top management that the fundamentals of the company are still strong, are more likely to hold their shares for longer (Mahoney, 2001). “By creating a class of enlightened investors who give companies patient capital” (Dobrzynsky 1993, p.68), management is free to focus on the long-term competitiveness of the company by taking take decisions that, though might lead to higher costs and lower profits in the short run, but help increase the long term value of the company.

The share price as a measure of a firm’s performance shows how the stock market values the firm with financial markets showing whether publicly traded companies are successful or not. Moreover, the success of a firm affects the firms cost of capital and availability of external funds. Stock prices also influence executive compensation and the tenure of executives as depressed stock prices may attract activist investors, who often replace existing management (Lev, 2012). Therefore, it is in the interest of management and existing shareholders that the stock price reflects the intrinsic value of a firm. Studies show that IR can help to increase the value of a company by up to 15 percent while deficiencies in IR can result in losses that are even greater (Meier-Pfister and Thommen, 2002). IR must therefore aim to successfully address numerous groups in the financial community, including institutional/private investors, brokerage and investment advisory services, the (financial) media and analysts (Labas, 2009). According to Marston (2004), analysts in particular are interested in company strategy including major new projects/developments/business segments that will lead to growth in shareholder value. If successful in causing analysts to revise their expectations, a rise in the stock price, trading volume and analysts’ subsequent earnings forecasts will be the result (Lane and Orgeron, 1992). IR instruments can be divided into non-personal (annual report) and personal instruments (AGMs, analyst conferences); the latter of which is highly valued by analysts as it provides them with a view of the company through the eyes of top management (Henes, 1995; Labas, 2009; PwC, 2007). Analysts (and investors) expect the CEO and his senior management to interpret the information provided as well as explain recent results in the context of the current environment (Marcus, 2005).

Analyst conferences therefore usually begin with a presentation/speech by the CEO (Düsterlho and Huber, 2004; Labas, 2009; Marcus and Wallace, 1997). The cultural differences in audience expectations between Germany and the US are interesting. While the German audience places great importance on a solid product, technical data, a clear presentation structure, sufficient documentation, and a serious-mindedness style, the audience in the US prefer humour, wit, spirit, modern flair and slogans (Lewis, 2006). Once the CEO has provided the context for the information presented, he/she is followed by the CFO who is ideally suited to help analysts comprehend how the information presented will affect the financials of the company. An important part of his/her presentation is the core idea why the company is/remains a good investment, including strategy statements as well as information about the company’s future plans (Labas, 2009). By presenting strategy, measures and goals rather than just figures as well as honestly talking about problems that the company or industry has faced in recent years, a certain credibility is established (Diehl et al., 1998). Analysts forecast earnings prospects and provide recommendations whether a stock should be bought, held, or sold and investors (both institutional as well as private) tend to base their decision on analysts’ reports (Bittner, 1996). As a result, analysts rightfully expect a transparent, competent, and comprehensive picture of the company, which requires an honest communication by the company (Labas, 2009). Indeed, a “credible presentation of bad results is better than an implausible presentation of good results” (Meier-Pfister and Thommen 2002, p.44).

 

The role of IR in times of a crisis

No organization is safe from a crisis and hardly a day passes without some company finding itself in a crisis, with anything that “compromises or challenges an organization’s capacity to perform…a potential crisis for the organization and its brand” (Tafoya 2013, p.3). When a crisis hits, investors worry about their investment as the share price tumbles. In such a situation, it is important for management to talk in a straightforward manner about problems and mistakes made in the past as credibility, especially among long term shareholders, can be easily destroyed unless management is candid. At the same time, management must also demonstrate confidence in the future as even longterm oriented shareholder can lose patience and faith that the firm will recover. Effective IR therefore needs to include shareholders in the firm’s efforts by providing them with sufficient information regarding not only the nature of the crisis but also what’s being done to address it (ibid).

However, strategies that are solely based on an attitude of ‘Let’s get this problem behind us’ tend to fail as they limit their focus to reactionary activities associated with the event, doing more harm than good in the long term. Those responsible for the crisis management plan need to avoid the mistake of simply rushing to ‘get beyond the crisis’ and instead utilise the opportunity to transform the organization in a sustainable manner. Although crises are inherently negative, this does not mean that companies cannot benefit from them. Tafoya (ibid) therefore proposes the following Crisis Management Model:

Company Audit. Before a crisis management plan can be developed, a comprehensive audit is required into the company’s vision, mission, culture as well as its strengths and vulnerabilities. This audit is crucial to contribute to the crisis management efforts as well as the organization’s post-crisis activities.

The Crisis and Effects. An accurate and comprehensive assessment of the scope and scale of the crisis facing the company is needed, including information regarding the company’s/brand’s risk exposure. How is the crisis manifesting itself in the company and among the various stakeholders? How will the company’s image be affected now and in the future? Is the company’s present leadership capable of managing the crisis or is a change in leadership required?

Recommendations. As mentioned above, while it is important to repair the damage done to the company, it is also crucial to concentrate on fundamental matters such as rectifying policies, procedures and practices that are out-of-date or have proved to be inadequate in the face of the crisis. Answering questions such as ‘What can or should a company learn from the effects of the crisis?’ or ‘What is the future for our organization?’ as part of the planning process results in concrete actions, activities, and behaviours that will help make the brand stronger in the face of the emerging crisis. Recommendations must therefore not only address the immediate crisis but also help make the refurbished company better prepared for future crises.

“Few things say ‘we’re back’ like launching the refurbished organization. This is a great way to return from a crisis but it is vitally important that the organization’s leadership and stakeholders demonstrate that this post crisis organization is really, ‘new and improved’” (Tafoya, 2013, p.164)

Companies can emerge from a crisis with new technologies and products, improved procedures and a lean and improved structure, as can be seen below in the case of Starbucks.

 

Case Study: Starbucks

One company that can be considered a best practice example of IR in times of crisis is the Starbucks Coffee Company. Founded in 1971, it was bought by Howard Schultz, one of its first employees, in 1987, when it had 11 stores and about 100 employees. Schultz became its CEO and in the following years, Starbucks investors and employees prospered. Schultz introduced health care coverage for all employees and the ownership of Starbucks shares for all full and part-time employees. In 2000, he stepped down as CEO and became chairman. Until 2007, Starbucks continued its rapid expansion and continued to set earnings growth targets higher than 20 percent per year while Wall Street applauded from the sidelines. Over time, however, the pressure on the company grew to meet those targets. The store count more than tripled during that time and stores were opened not only in major cities but also in suburbs and smaller metropolitan areas. Moreover, the company expanded internationally to meet expected earnings growth rates (Schultz and Gordon, 2012).

In an effort to increase efficiency, however, various mistakes were made. New automatic coffee machines were installed that turned out to be too high. While reducing the time to prepare a beverage, they also prevented customers from watching baristas preparing their coffee and hindered interaction. The company had also failed to train its staff properly. As a result, many employees were not able to steam milk correctly or steamed large pitchers which made it necessary to re-steam the milk. This process led to lowering of the quality of the Cappuccino. While increasing Earnings Growth in the short run, these decisions ended up diluting the brand. Furthermore, during that period, Starbucks signed many contracts with hotel chains like Marriott and bookstores like Barns and Noble. Those licensingagreement lead to a loss of control over internals processes and the quality of the coffee. To enhance growth rates, Starbucks also expanded into non-coffee related fields like entertainment and music; CDs were sold in some stores to increase revenues and in others, music bars were installed where customers could download songs. In addition, the company sold books in several locations. Although Starbucks was seen as a kind of trendsetter at the time, Schultz later described this kind of non-core related growth as hubris.

Over the past 10 years, in order to achieve the growth, development and scale necessary to go from less than 1,000 to 13,000 stores and beyond, we have had to make a series of decisions that, in retrospect, have led to the watering down of the Starbucks Experience, and what some might call the commoditization of our brand. Many of these decisions were probably right at the time, and on their own merit would not have created the dilution of the experience; but in this case, the sum is much greater and, unfortunately, much more damaging than the individual pieces” (ibid, p. 23).

After its rapid expansion, Starbucks was faced with increasing challenges including competition, lower customer satisfaction and sinking same-store sales. Increased competition also came from both sides: On the one hand, there was an increasing number of individual coffee stores offering high quality coffee with premium beans and excellent service while, on the other hand, there were large chains such as McDonalds and Dunkin (Donuts) offering low cost alternatives. McDonalds, for example, introduced its McCafé concept, a coffee-house chain located in existing McDonalds restaurants, thereby taking advantage of already existing space and optimizing capacity utilization. Rapid growth also led to increasing bureaucracy, underperformance of several new stores and cannibalization of existing stores. According to founder Howard Schultz, the fast expansion made Starbucks lose its soul forgetting to focus on serving one customer, one cup at a time (Schultz, 2011). From October 2006 till November 2008, its share price decreased by more than 70% and it experienced slowing growth, store closures and cost reductions after 16 years of continued success.

Biennial Analyst Conference

This biennial event for investors and Wall Street analysts would be the first time that Starbucks’ management would have to stand in front of shareholders with the company performing so poorly. It was thus vital to “show the Street how we would rebound. Not by overpromising or making bold predictions, but by confidently reaffirming that we understood and were correcting our problem” (Schultz and Gordon, 2012, p. 221). The conference offered a unique opportunity to “regain credibility and trust on Wall Street by telling our story in more detail than we could on an earnings call” (ibid, p.218).

“[Indeed, there had never] been a more important meeting at which Starbucks needed to communicate [our story] with clarity and confidence…to instil confidence in our ability to build long-term shareholder value. Every company was feeling pain. But Starbucks had a good story to tell. An authentic story, a story about a year in the life on one of the world’s most respected brands. A year spent taking stock and taking risks… [It was time to remind people] how far we had come during the crisis” (ibid, p.224).

As the crisis, which Federal Reserve chairman Alan Greenspan had called a ‘once-in-a-lifetime credit tsunami’, forced companies to redefine themselves as well as their message, Starbucks was not the only company to find itself in such a position. As Schultz himself admitted, “No one had a real handle on this unprecedented moment” (ibid). Although the company was still in the middle of significant structural changes, attendees were expecting a comprehensive picture of Starbucks’ future.

The conference, however, did give Starbucks’ management team the opportunity to step back from the day to day operational details that had kept them busy for the past few months and focus instead on strategic issues. The areas of international, innovation outside of the retail footprint and unleashing the languishing business units would need to be given attention in the coming year but that was only possible once the foundation of Starbucks, i.e. its US business, was strengthened. Although the previous year had been one of both highs (the successful annual meeting, the new Pike Place Roast coffee blend, the New Orleans charity clean up action) and lows (numerous store closures and layoffs, the failure of the Sorbetto flavour, the sinking market cap); as the leadership team sat around the dining room table two nights before the conference, attempting to put “all the facts together in a cohesive, optimistic story” (ibid), it seemed as if all that they had accomplished in the past year was overshadowed by recent bad news.

“Our comps were down across the board: negative 9 percent in the United States, negative 3 percent in internationally, negative 8 percent worldwide. Nine weeks into the first quarter, it was only getting worse, and we projected missing external earnings estimates of 22 cents a share” (ibid, p.221).

The evening before the conference, as Schultz sat down for dinner with his advisor Billy Etkin, he worried that the share price could drop to $5 or that they could even be taken over. However, Billy reassured him of the importance of staying

“true to your values and true to the company’s core. Those are your rudder now. And the seas will calm and the winds will shift, unless you believe that the economy is never coming back. Or that all along Starbucks’ value proposition and connections to its customers has been a ruse. Or that the millions of people still walking into your stores every week all over the world are kidding themselves. Now is the time to stay focused on the moves you have to make to rightsize the business, to innovate, and to return to the core. The confluence of these factors will propel Starbucks forward and will make all of today’s naysayers positive about Starbucks again. I am absolutely sure of this.” (ibid).

As a result, the next day when Schultz went on stage to give his speech, he “was not performing…just speaking honestly, and with each word my conviction in Starbucks’ purpose and our potential came rushing back” (ibid, p.225). One by one, each executive team member took to the stage to articulate Starbucks’ story. New CFO Troy outlined Starbucks’ cost-saving efforts and projections: “$400 million in permanent cost takeouts, $200 million of which would be realized in 2009 on top of the $250 million resulting from actions we had taken earlier in the year” (ibid, p.226), promising that these were sustainable changes to the company’s cost structure. Michelle Gass, EVP Marketing, then provided an extensive overview of future plans based on extensive customer research including strategies to maintain the top spot as well as new beverage and food items that Starbucks had brought to market in 2008. Following Michelle was Terry Davenport, CMO who spoke about the new Rewards Programme would both deliver meaningful value while enhancing the Starbucks brand.

At the end of the conference, the main message of the presentation was getting through to the shareholders – that Starbucks was focused on its foundation while being innovative at the same time, ensuring that it would emerge from the crisis in a position of strength. Comments from attendees were largely positive and both investors and analysts believed that the most relevant issues had been addressed. Analysts’ notes following the event, although cautious, praised the cost-saving initiatives as well as the balance Starbucks had struck between its premium positioning and offering value to the customer. Despite few criticisms that the company was not taking competition seriously, not advertising enough or slowing new-store growth, Starbucks’ share price rose to a daily high of $9.41 and closed at $8.61, slightly higher than it began the week. Overall, Schultz felt that the conference had gone off well, since the leadership team had presented a great deal of information with both authenticity and conviction. Although there is “a fine line between confidence and overpromising”, he did not believe he “had crossed it that day. I was just stating what I wholeheartedly believed to be true” (ibid, p.231), a key component of effective IR.

 

Conclusion

In this paper, we have examined the role of IR as a means of Corporate Communication in times of a crisis. No single firm is protected from the eventuality of facing operational problems, giving rise to numerous challenges to be tackled and issues to be overcome. Particularly in such turbulent times, the relationship between a company and its claimholder is of great relevance. We have looked at the case of the Starbucks Coffee Company, the crisis it faced from 2007 to 2009 and how it successfully made use of IR (in particular the biennial analyst conference) to convince its claimholders to keep faith with the company. During crises, companies must sometimes take steps that could cause short-term losses in order to create enduring value for shareholders. Therefore, it is crucial not to merely optimize its business from quarter to quarter but instead focus on the long term if the firm wants to achieve sustainable success for shareholders and all other claimholders. In order to convince the financial community as well as also other claimholders to stick with the company during such a long-term transformation, credibility is key. Focusing on the principles of relational investing, Starbucks was able to hold on to its stakeholders in the long term. By presenting its story in an optimistic, authentic yet simple manner, Schultz and his top management was able to use IR and the biennial conference to convince its claimholders that it would indeed come out of the crisis stronger and improved.

And it did. Following the biennial analyst conference, Starbucks´ stock price increased as the company got back on track in the subsequent months (and years). After having improved the quality of the coffee, regained trust from investors and rebuilt its brand, it saw a return of customers back into its stores with improved Same Store Sales. On a company-level, revenues increased from 9.7 billion USD in the year 2009 to 16.4 billion USD in 2014. Moreover, profit margins grew, and net income rose steadily from 390 million USD in 2009 to 2,068 million USD in 2014. During the same time, earnings per share increased from 0.52 USD to 2.71 USD while the share price reached new all-time highs, more than quintupling during the period from 2009 to 2014 (Starbucks Coffee Company Annual Report, 2014). As can be seen from the above results, its strategy of honest, direct communication in IR seems to have worked for Starbucks. Buffett’s sisters would have approved.

 

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