Sabrina Behr-Barner: Alles nur Fassade? Wie Unternehmen sich verändern

Dieser Beitrag geht der Frage nach, inwiefern Unternehmen heute eine neue Stellung in der Gesellschaft einnehmen und diese durch ihre öffentliche Kommunikation legitimieren. Dafür ist zunächst unter Heranziehen der historischen Entwicklung von Organisationen erläutert, auf welche Art Unternehmen grundsätzlich in der Gesellschaft verankert sind. Vor dem Hintergrund neuerer Studien ergibt sich anschließend, wie sich die heutige Rolle von Unternehmen gestaltet und auch tatsächlich umgesetzt wird. Die Diskussion aktueller gesellschaftlicher Trends zeigt außerdem auf, welche sozialen Wechselwirkungen dadurch mit privatwirtschaftlichen Institutionen entstehen. Um zu demonstrieren, wie sich die Neupositionierung in der medialen Unternehmenskommunikation niederschlägt, soll eine empirische Untersuchung von Kundenzeitschriften die Antwort auf die dem Artikel zugrundeliegende Frage vervollständigen. Mit der Inhaltsanalyse von Kundenmagazinen als traditionelles mediales Kommunikationsmittel der Unternehmen wird letztlich deutlich, inwieweit die zuvor erläuterten theoretischen Annahmen gestützt werden können. Als ein zentrales Ergebnis geht hervor, dass Unternehmen sich zwar im Wandlungsprozess befinden, ihre Veränderung aber auch stark an das Umfeld gebunden ist. Ein zusammenführendes Fazit mit den zuvor aus der Theorie gewonnenen Erkenntnissen soll Klarheit darüber schaffen, welche Funktion Unternehmen heute in der Gesellschaft haben bzw. wie ihre Rolle darin aussehen soll und an welche Bedingungen dies geknüpft ist.

Das war die düstere Ankündigung Jesu, wie sie in der Bibel überliefert und 70 Jahre nach Christus bewahrheitet worden war. Die Juden in Jerusalem, die damals ohnehin schon ihr politisches Zentrum an die Römer verloren hatten, sollten nun auch noch erleben wie ihr religiöses Zentrum, die Tempelanlagen, zerstört und später durch eine islamische Moschee ersetzt werden sollte. Bis heute fällt diese Redewendung regelmäßig, wenn sich etwas grundlegend verändert oder im schlimmsten Fall durch Krieg vernichtet wird. Wenn kein Stein auf dem anderen bleibt, ist nachher alles anders als zuvor und wird nicht wieder in den alten Zustand zurückkehren. Das muss jedoch nicht unbedingt immer negative Konsequenzen haben, sondern kann durchaus von Vorteil sein. Denkt man etwa an die heutigen disruptiven Veränderungen, die die Digitalisierung hervorruft, fallen einem sofort die angenehmen Vorzüge ein, die etwa durch Onlineshopping entstehen, aber auch die unangenehmen Begleiterscheinungen, wie z.B. der Missbrauch von Daten. Vor allem aber – und das ist das eigentliche Problem welches die Verkündigung Jesu oben bezeichnet – ändert sich dadurch unser gemeinschaftliches Zusammenleben. Auch für die Juden war das Hauptproblem nicht allein die Zerstörung eines Gebäudes, sondern viel mehr die damit einhergehende Vernichtung der dort zugrundeliegenden Institution, d.h. ihrer gesamten gemeinschaftlichen Struktur. Ohne institutionelle Grundversorgung konnte sich das Volk nicht weiter organisieren und war damit praktisch erloschen. Die Gesellschaft lebt auch heute in einer turbulenten Zeit, in der immer weniger in Stein gemeißelt ist: Großbritannien verlässt die EU und stellt mit diesem noch nie dagewesenen Austritt die europäische Organisation auf den Kopf.„Seht ihr nicht das alles? Wahrlich, ich sage euch: Es wird hier nicht ein Stein auf dem andern bleiben, der nicht zerbrochen werde.“ (Mt, 24,2, LU)

Der Abgasskandal versetzt die einst stabilen deutschen Automobilhersteller ins Wanken. Die neue Datenschutzgrundverordnung zieht zum Teil endlose organisatorische Prozessketten nach sich. Derartige Beispiele passieren Jahr für Jahr und verändern Organisationen und ihre Umwelt.

Es gibt unendlich viele Arten von Organisationen und die Gesellschaft scheint von Organisationen regelrecht durchdrungen. Wenn von Organisationen die Rede ist, sind damit sowohl politische, wissenschaftliche als auch privatwirtschaftliche Einrichtungen wie Unternehmen gemeint. Auch die Unternehmenslandschaft wird im Hinblick auf das World Wide Web und die Globalisierung zunehmend unübersichtlicher. Andererseits ist ein Leben ohne diese Organisationen heute kaum vorstellbar. „Gerade weil Organisationen […] für die moderne Gesellschaft, ja für das moderne Leben so wichtig und so unentbehrlich geworden sind, könnte es wichtig sein, ihre „Eigenlogik“ besser begreifen zu können.“ (Luhmann, 2000, S. 7).

Organisationen sind grundsätzlich dazu da, uns zu helfen, das alltägliche Leben zu organisieren. Um noch einmal auf das obige Beispiel aus der Bibel zurückzugreifen, so waren sowohl die Römer als auch die Juden gemeinschaftliche Organisationen. Doch nicht allen wurde geholfen, manche trugen auch ihren Schaden davon. So wie früher Könige gestürzt wurden, werden heute Konzernchefs verhaftet. Nun scheinen die Chefs nicht immer schlecht für die Organisation gewesen zu sein, sonst hätten sie es nicht bis an die Spitze des Unternehmens geschafft. Für den außenstehenden Bürger ist das alles mitunter schwer nachzuvollziehen. Allerdings fordert er Gerechtigkeit, wenn wegen eines neu verhängten Dieselfahrverbots sein teuer erstandenes Kfz plötzlich wert- und nutzlos wird. Auch mit der Organisation der Flüchtlingskrise herrscht große Unzufriedenheit. Sobald man mit der Lösung der Organisation nicht mehr einverstanden ist, werden dadurch oftmals dahinterstehende Institutionen und Strukturen hinterfragt. Doch diese sind für den einzelnen Außenstehenden mitunter zu kompliziert und undurchsichtig, um wirklich nachvollziehen zu können, wie es zu all diesen Problemen kommt und dass die Lösung, die einem selbst vielleicht einfach erscheinen mag, tatsächlich unmöglich ist. Aber hat dann nicht die Organisation ihre Funktion verfehlt?

Es liegt in der Natur der Sache, dass Unternehmen viel daran liegt, öffentliche Akzeptanz zu erreichen. Irgendjemand muss immerhin für sie arbeiten und anschließend braucht die angebotene Leistung auch Abnehmer. Zunächst scheint ihre Rolle also gar nicht so neu, wie auch Jan Rommerskirchen kürzlich konstatierte, denn Unternehmen sind seit jeher ein Teil der Gesellschaft und sie müssen daher einen sozialen Auftrag erfüllen und verantworten (vgl. Rommerskirchen, 2018, S. 25). Doch wie nehmen Unternehmen überhaupt eine gesellschaftliche Rolle ein?

Legitimation durch Kommunikation

Legitimation von Organisationen ist die zentrale Funktion in der Öffentlichkeitsarbeit und damit der medialen Unternehmenskommunikation. Legitimität als Zustand ist eine gesellschaftliche Zuschreibung, die weder das Image noch die Reputation eines Unternehmens meint. Vielmehr erfolgen solche Zuschreibungen durch Meinungen in Verbindung mit kollektiven Rechtfertigungsordnungen oder institutionellen Logiken. Bestimmt werden diese Ordnungen und Logiken durch die jeweilige Lebenswelt, in welcher das Unternehmen sich bewegt und agiert. Legitimation ist somit ein Prozess, der im öffentlichen Diskurs stattfindet und bedingt durch dort entstandene Zuschreibungen unternehmerische Handlungen ständig Evaluationen und Beurteilungen unterworfen sind (vgl. Sandhu, 2014, S. 1161). Gesellschaftliche Legitimität ist nicht nur für Unternehmen, sondern für die Gesellschaft selbst unbedingt notwendig, da ihr sonst jegliche Existenzgrundlage fehlt. Dieser Aspekt wird besonders deutlich, wenn Legitimität angezweifelt wird. Während es früher z.B. kein Problem war, giftigen Chemikalienmüll in natürliche Gewässer zu entsorgen, ist es heute, bedingt durch das öffentliche Bewusstsein für Umweltschutz, verboten. Die Pflicht zur Legitimation ist also durch einen Konflikt in der Legitimität entstanden, indem sich gesellschaftliche Erwartungen verändert haben (vgl. Sandhu, 2014, S. 1164). Ein gesellschaftlicher Wertewandel scheint somit unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmensorganisation und deren Handlungsstruktur zu haben. Dabei sind es nicht immer gesetzliche Vorschriften, welche die Organisation zu solchen Maßnahmen zwingen.

Unternehmen orientieren sich genauso an gesellschaftlichen Erwartungen, wenn es sich um freiwillige Maßnahmen handelt, die nicht im Gesetz vorgeschrieben sind. Je weniger Unternehmen diesen äußeren Erwartungen entsprechen, desto mehr müssen sie von ihrer Legitimität einbüßen und dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine gesetzliche Pflichtverletzung handelt oder eine Wertverletzung oder ob sie schlicht keine Reaktion auf einen gesellschaftlichen Erwartungsanspruch zeigen. Je besser aber der Zustand der Legitimität, desto größer ist auch der Handlungsspielraum, denn die Gesellschaft ist es, die der Organisation ihre Lizenz zum Handeln verleiht. In diesem Zusammenhang wird auch von einer Betriebslizenz bzw. ‚licence to operate’ gesprochen (vgl. Lin-Hi, 2018, o. S). Legitimität kann vor diesem Hintergrund als Ressource aufgefasst werden und wird damit auch zum strategischen Planungsprozess im Unternehmensmanagement. Demnach lässt sich mit Hilfe einer Strategie Legitimität aufbauen bzw. steuern und damit gegenüber der Außenwelt verteidigen (vgl. Sandhu, 2014, S. 1166). Auf symbolischer Ebene gestalten sich solche Legitimitätsstrategien durch Sprache, Handlungen, Kategorisierung und Artefakte (vgl. Sandhu, 2014, S. 1170). So können etwa sprachlich festgelegte Muster die Legitimität in bestimmte Situationen wie Krisen stützen. Zur Legitimität des Unternehmens gehören somit auch gestaltungs- und kommunikationstechnische Mittel wie Markenlogos, Firmengebäude und alle sonstigen Kommunikationsmittel, die zum Einsatz kommen. Kommunikation und im Speziellen die Sprache sind somit wesentliche Legitimationsmittel, welche zur Legitimierung des Unternehmens eingesetzt werden. Allerdings kann Kommunikation allein nicht alle Probleme lösen, wie das Stichwort greenwashing verdeutlicht. Die Kommunikation von Verantwortungsthemen ist heute äußerst beliebt: „Immer mehr Unternehmen propagieren moralische Positionen und positionieren sich damit in gesellschaftlichen und politischen Diskussionen über soziale Normen und Werte“ (Rommerskirchen, 2018, S. 14). „Gemeint sind aber eine glaubwürdige Auseinandersetzung mit der Realität sowie eine Verbindung von Handeln und Kommunikation“ (Mast, 2010, S. 347). Aus diesem Grund können solche Themen kein reiner Werbezweck sein, denn sonst besteht die Gefahr, negativ wahrgenommen zu werden und erneut Vertrauen der Öffentlichkeit und damit Legitimität einzubüßen.

Die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft

„Unternehmen sind einerseits wirtschaftliche Organisationen, deren Erfolg mit betriebswirtschaftlichen Kriterien und Verfahren zu messen ist; andererseits sind die Wirtschaft und ihre Organisationen auch eine gesellschaftliche Institution.“ (Backhaus-Maul, 2010, S. 303). Entsprechend dieser Trennung zwischen betriebswirtschaftlicher und soziologischer Disziplin, wie sie der Organisationsforscher Holger Backhaus-Maul formuliert, liegt der Schwerpunkt hier in der Betrachtung der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen. Die heutige soziale Rolle von Unternehmen in der deutschen Gesellschaft wird in Fachkreisen bereits seit etwa zwei Jahrzehnten immer ausgiebiger diskutiert (vgl. ebd.).

Fragt man nach der Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft, muss zunächst die Bedeutung von Gesellschaft und die Funktion von Rollen darin in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Maßgeblich wurde der Begriff in der römischen und griechischen Antike mit den zahlreichen Errichtungen römischer Städte und der ‚polis’, dem griechischen Stadtstaat, geprägt (vgl. Schäfers, 2013, S. 255). Damals spielten zwar ökonomische Aspekte bereits eine wichtige Rolle, allerdings waren diese noch stark an den Staat geknüpft. Hier wird bereits die Problematik deutlich, einzelne Rollen innerhalb der Gesellschaft zu definieren, da auch die Gesellschaftsform einem Wandel unterliegt und soziale Rollen unmittelbar an diese geknüpft sind. Während früher z.B. eine gemeinschaftliche Zugehörigkeit vor allem durch persönliche Beziehungen, im Sinne einer natürlichen Nähe wie Verwandtschaft oder selber Wohn- und Arbeitsort geprägt waren, geht es in der modernen Industriegesellschaft bei zwischenmenschlichen Beziehungen um die Zweckmäßigkeit oder Tauschfähigkeit. Dadurch ergeben sich neue Unterschiede zwischen den Individuen, wodurch sich auch neue Rollen entwickeln. Mit diesem Wandel der Gesellschaft bzw. ihrer Ausdifferenzierung entstehen weitere autonome Teilbereiche, wie sie auch heute in Grundzügen folgendermaßen vorherrschen: Recht und Politik, Markt und Produktion, Religion und Kirche, Kultur und Bildung sowie Arbeit und Freizeit (vgl. Schäfers, 2013, S. 256).

Eine solche Einteilung gesellschaftlicher Bereiche findet sich auch anschließend bei den großen sozialwissenschaftlichen Handlungstheorien des 20. Jahrhunderts wieder. Talcott Parsons begründete beispielsweise mit dem Strukturfunktionalismus eine wichtige soziologische Makrotheorie (vgl. ebd.). Mit Hilfe seiner Theorien lassen sich soziale Handlungen durch die Zuschreibung von Rollen erklären. Nach Parsons Auffassung sind Rollen als gegenseitige Abstimmungen von Handlungen zu verstehen, mit dem Ziel, individuelle Absichten zu erreichen (vgl. Parsons/ Smelser, 1956, S. 21). Der Akteur ist sich somit bewusst, welche Rolle er einnehmen muss und welche Normen er damit anerkennt, um sein gewünschtes Ziel zu erreichen. Die Rolle ist damit eng verknüpft mit den jeweils in der Gesellschaft geltenden Normen und Werten, die der handelnde Akteur freiwillig befolgt, um seine beabsichtigte Wirkung zu erzielen.

Diese verhältnismäßig starre Rollenordnung wird kurz vor der Jahrtausendwende von Niklas Luhmann ein wenig gelockert und aktualisiert. Individuell beabsichtigte Ziele sozialer Handlungen liegen hier, im Gegensatz zu Parsons, nicht ausschließlich in der Befolgung systemimmanenter Normen, sondern im Sinngebrauch selbst (vgl. Luhmann, 2012, S. 18). Nun ist Sinn als Phänomen, das die Gesamtheit der Wirklichkeit widerspiegelt und damit eine Reihe an Handlungsmöglichkeiten anbietet, als übergeordnete Handlungsabsicht als sehr komplex anzusehen (vgl. Luhmann, 2012, S. 93 f.). Der Akteur wählt seine Handlungen aus, ob und inwiefern sie aber zur Problemlösung beitragen, hängt davon ab, wie zielführend diese zum jeweiligen Zeitpunkt sind. Die Gesellschaft ist hier Voraussetzung für Interaktionen und wird gleichzeitig durch diese vollzogen. Demnach wird „Handlung […] in sozialen Systemen über Kommunikation […] konstituiert.“ (Luhmann, 2012, S. 191). Kommunikationshandlungen bedeuten entsprechend dem sinnorientierten Handeln also eine Selektion aus möglichen Handlungsoptionen. Dieser Selektionsprozess führt dazu, dass sich ein System von anderen Systemen abgrenzt, eben durch die Auswahl unterschiedlicher Optionen. Luhmann bringt damit ein Konzept auf den Plan, dass die Einordnung der Rolle von Unternehmen bewerkstelligt, ohne sich auf zeitliche, kulturelle oder örtliche Dimensionen zu beschränken. Hierfür werden Organisationen als autopoietische Systeme betrachtet (vgl. Luhmann, 2000, S. 39). Die Gesellschaft ist nach wie vor das allen anderen Systemen übergeordnete System. Allerdings werden Organisationen nicht als Subsysteme untergegliedert, wie es etwa Parsons Theorie beschreibt, sondern sind lediglich als in sich geschlossenes System zu betrachten, das in Interaktion mit anderen Systemen tritt und sich innerhalb der Gesellschaft vollzieht. Gerade diese Flexibilität zeichnet die Theorie der autopoietischen Systeme aus, denn demnach bestehen Systeme schlichtweg aus sozialen Handlungen bzw. Kommunikationen und grenzen sich durch eben diese voneinander ab, wodurch sie gewissermaßen autark und in sich geschlossen sind.

Organisationen als autopoietische Systeme

Übertragen auf Organisationen – und damit auch Unternehmen – beruhen diese Handlungen stets auf öffentlich kommunizierten Entscheidungen. Die Eigenständigkeit der Systeme zeichnet sich diesbezüglich durch systemimmanente Entscheidungen aus (vgl. Luhmann, 2000, S. 80). Entscheidungen sind es somit auch, die die Organisation überhaupt erst begründen und damit einen Bezugsrahmen setzen, um künftige Entscheidungen kontingent an bereits getroffene Entscheidungen anzuschließen. Unternehmen sind damit ein System innerhalb der Gesellschaft, welche mit Entscheidungen, die sie öffentlich kommunizieren, das Ziel verfolgen, sinnhaft und eigenständig fortzubestehen, d.h. Anschlusshandlungen zu ermöglichen. Da die Existenz der Unternehmen in der Gesellschaft begründet liegt und sich deshalb dort – wie schon oben verdeutlicht – legitimiert, geschehen diese Entscheidungsoperationen in der Regel sehr wohl unter Fremdeinflüssen. Trotzdem bleiben Unternehmen eigenständige Systeme, da sie immer die Wahl haben, inwiefern sie dies bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. Diese Mechanismen, die durch die öffentliche Kommunikation von Entscheidungen entstehen, haben zur Folge, dass Organisationen sich immer mehr ausdifferenzieren und gleichzeitig wegen der zunehmenden Spezifizierung unbeweglicher werden. Es sind die Unternehmen selbst, die sich durch eine gewollte Abgrenzung vom Mitbewerber in diese Lage manövrieren. Die heutige Geschwindigkeit und Tragweite medialer Kommunikation steigert diesen Prozess, da Entscheidungen öfter und schneller getroffen werden müssen und dadurch den Handlungsspielraum begrenzen.

Die Rolle von Unternehmen wie sie heute ist oder sein sollte

Diese theoretischen Überlegungen zur Unternehmensorganisation zeigen sich anschließend auch in der praktischen Auseinandersetzung mit der heutigen Rolle von Unternehmen. Es entstehen immer mehr Unternehmen und Organisationsgeflechte, wodurch ihre gesellschaftliche Bedeutung wächst. Unternehmen haben keinen Selbstzweck, sondern sie erfüllen wichtige Aufgaben innerhalb der Gesellschaft. Hinzu kommt hier noch die Problematik, dass gesellschaftliche Institutionen tendenziell abwärts gehen und der Staat als übergeordnetes gesellschaftliches Handlungsorgan schwächer wird (vgl. Backhaus-Maul/ Brühl, 2003, S.5). Dies kann zum einen eine Folge der Schwerfälligkeit großer, hierarchisch organisierter Institutionen sein, die zur immer größeren Handlungsunfähigkeit führt (vgl. Luhmann, 2000, S. 359 f.). Andererseits liegt diese Entwicklung wiederum in der Gesellschaft selbst begründet, wie auch später die Auseinandersetzung mit sozialen Trends verdeutlicht, und ist damit ebenso ein Ergebnis des sozialen Wandels. Daraus entsteht ein Bedarf sozialen Engagements, was aber letztlich auch von der Bevölkerung kommen muss und nicht nur von den Unternehmen. Wie aus der Enquete-Kommission des deutschen Bundestags von 2002 hervorgeht, ist es die Aufgabe der Organisationen, zum bürgerschaftlichen Engagement zu motivieren (vgl. Bürsch 2002, S. 3). Da die Organisationslandschaft maßgeblich von Unternehmen geprägt wird, erscheint es aus dieser Sicht sinnvoll, sie verstärkt in die Verantwortung zu nehmen. Unternehmen sollen hierfür dazu aufgefordert werden, selbst sozial aktiv zu werden und damit in eine Vorbildfunktion zu treten, indem sie die Bürger dazu motivieren, es ihnen gleich zu tun. Daneben geht es aber auch darum, den Bürgern wie auch den Unternehmen als Corporate Citizen keine Aktivitäten aufzuzwingen, sondern diese ihrer eigenverantwortlichen Regie zu überlassen (vgl. Olk, 2003, S. 19). Dieser Aspekt kann als Teil der neuen Rolle von Unternehmen gesehen werden. Ziel dieser neuen Rolle ist demnach eine sozial verantwortungsvolle Bürgergesellschaft, die Bürger zu einer aktiven politischen und gesellschaftlichen Teilhabe ermächtigt (vgl. ebd.). Dadurch wird allerdings ein bürgerliches Idealbild gezeichnet, das so wohl kaum in der Realität vorzufinden sein wird, weil für den Einzelnen die Vorteile für seinen Einsatz kaum merklich zum Vorschein kommen. Unternehmen können hierbei eine wichtige Rolle einnehmen, indem sie Anreize für den Bürger schaffen und dadurch eine wohltätige Handlung sinnvoll und zufriedenstellend einsetzen können (vgl. Bürsch 2003, S. 39).

Auch wenn hierzu einige Modelle und Ansatzpunkte entwickelt (vgl. Probst 2003, S. 37) und teilweise in der Praxis beispielhaft zur Anwendung kommen – beispielhaft seien hier das Projekt „Autovision“ zwischen Volkswagen und der Stadt Wolfsburg genannt (vgl. Eckel 2003, S. 157 f.) sowie die Kooperation zwischen Procter&Gamble und profamilia e.V. zur sexuellen Aufklärung von Schülern (Riepe, 2003, S. 163 f.) genannt – ist bei weitem noch nirgends eine ganzheitliche Umsetzung erfolgt. Dies bestätigt auch die aktuelle, von Deloitte durchgeführte Global Human Capital Trendstudie 2018, bei der über 11.000 Entscheider aus deutschen Unternehmen ihre Sichtweise zum „Megatrend soziale Organisation“ äußerten (vgl. Deloitte, 2018, S. 3 ff.). Dadurch gerät der Entwicklungsprozess einer verantwortungsvollen Bürgerschaft ins Stocken, denn eine punktuelle Umsetzung führt nicht zu der gewünschten Kettenreaktion und Folge von Anschlusshandlungen, sondern es bleibt bei mühsam angestrebten Einzelaktionen. Immerhin scheint heute, beinahe zwei Jahrzehnte nach den Anfängen der Diskussion zum bürgerschaftlichen Engagement in Deutschland, in den Köpfen der deutschen Unternehmen zumindest ein Bewusstsein für eine sozial verantwortungsvolle Rolle angelangt zu sein (vgl. Deloitte, S. 17). Es besteht jedoch noch einiges an Aufklärungs- sowie Handlungsbedarf, um die neue Rolle der Unternehmen wirkungsvoll umzusetzen und damit dem übergeordneten Ziel der Bürgergesellschaft näher zu kommen.

Trends der Gesellschaft

Die neue Rolle der Unternehmen hängt unmittelbar mit den momentanen Entwicklungen in der Gesellschaft zusammen. Entsprechend der aktuellen Sinus-Milieu®-Studie des Sinus-Instituts sind die Hauptmerkmale gesellschaftlichen Wandels der letzten zwei Jahrzehnte vor allem die Flexibilisierung von Arbeits- und Privatleben, die Erosion klassischer Familienstrukturen und polarisierter Wohlstand, welche vorwiegend aus der steigenden Vergesellschaftung der Digitalisierung und der zunehmenden Globalisierung hervorgehen (vgl. Sinus-Institut, 2017, S. 2 f.). Dieses Zeitalter ist somit durch eine generelle Entgrenzung geprägt, die sich durch alle gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Bereiche zieht. Damit verbunden stellt sich insbesondere bei traditionell verwurzelten Gruppen ein Gefühl der Überforderung und Verunsicherung ein, während zukunftsorientierte Bildungs-Eliten diese Veränderungen als Chance nutzen, um die vielfältigen Möglichkeiten für sich zu entdecken.

Daraus ergeben sich gesellschaftliche Trends, die Anzeigen, welche Auswirkungen derartige Veränderungen auf die Bevölkerung haben und in welche Richtungen ihr Verhalten tendiert (vgl. Sinus-Institut o.J., o. S.). So neigen die Menschen in Deutschland teilweise zur Autozentrik und spiegeln damit den Massentrend der Individualisierung wider, wohingegen die ‚Underdog-Culture’ die Kehrseite und damit die abgehängten, überforderten Gruppierungen herausstellt. Weiter beinhalten diese Trends einzelne Eigenschaften wie Vitalität, Selbstmanagement, Umweltbewusstsein, aber auch Frustration und Vertrauensverlust (vgl. ebd.). Die Beschreibung der Trends erfolgt zwar neutral und ohne Gewichtung, es lässt sich jedoch hieraus bereits ablesen, dass gemeinschaftliche bzw. politische Interessen kaum bis gar nicht vorhanden sind. Stattdessen wird zunehmend auf das individuelle Wohl vornehmlich mittels Kapital und Konsum geachtet.

Der infantile Konsument

Eine ähnliche Beobachtung konstatiert auch der amerikanische Wissenschaftler Benjamin Barber in seinem Buch „Consumed! – Wie der Markt Kinder verführt, Erwachsene infantilisiert und Bürger verschlingt“. Ihm zufolge steht das infantilistische Ethos stellvertretend für eine vom Individualismus geprägte Kulturform, die sich durch kindlichen Egoismus auszeichnet und den Bürger auf einen verantwortungslosen, konsumsüchtigen Verbraucher reduziert. Demnach verhält sich der Bürger wie ein verantwortungsloses Kind und gerät damit in eine Art selbstverschuldete Unmündigkeit, was ihn wiederum vom Markt beherrschbar macht (vgl. Barber, 2007. S. 41). Was Barber hier beschreibt klingt äußerst negativ und teilweise beunruhigend, jedoch, und obwohl es hauptsächlich um die US-amerikanische Gesellschaft geht, deuten sich solche Entwicklungen durchaus auch im westeuropäischen Raum und damit in Deutschland an. Das wäre ebenso eine Begründung dafür, warum überhaupt etwa eine Enquete-Kommission zum Thema bürgerschaftliches Engagement notwendig ist; eben um zu vermeiden, dass sich Trends wie Autozentrik und Underdog-Culture nicht noch weiter zuspitzen.

Auch die heutigen kapitalistischen Konstellationen lassen eine solche Vermutung zu. Da die vermögende Bevölkerungsgruppe anstrebt, ihr Kapital weiter zu mehren, während die übrige Bevölkerungsmasse zu noch mehr Konsum angestiftet wird, gibt es hier zumindest teils eine Übereinstimmung mit der Polarisierung des Wohlstands, wie es aus der Sinus-Studie hervorgeht und die berühmte Schere zwischen Arm und Reich beschreibt. Generell betont Barber diese Sucht durch mit Konsum verbundener Vergnügung und warnt davor, diese z.B. im Sinne einer Karnevalisierung zu verharmlosen, denn es gibt durchaus ernstzunehmende Folgen, die sich mittlerweile bereits abzeichnen (vgl. Barber, 2007, S. 258). So führt etwa auch die zunehmende Politikverdrossenheit dazu, dass der Bürger sein Umfeld immer weniger aktiv mitgestaltet und dadurch hinnehmen muss, was ihm vorgesetzt wird. Barber geht dabei noch einen Schritt weiter und beschreibt die drastische Entwicklung der menschlichen Individuen zu Massenidentitäten, die sich allein über ihren Konsum definieren (vgl. Barber, 2007, S. 221). Marken füllen dann den sonst inhaltsleeren Menschen aus, der sich darin mitunter auch der Illusion hingibt, Konsum als Allzweckwaffe für die Lösung persönlicher Probleme und Bedürfnisse zu überhöhen, tatsächlich aber in eine Identitätskrise rutscht. Eine Lösung für diese Probleme wird in diesem Buch zwar nicht skizziert, trotz vorheriger Beschuldigung der Konsumindustrie sieht jedoch auch der Amerikaner die Bürger selbst in der Pflicht zu einem „gesunden Pluralismus zurückfinden, der der Vielfalt menschlicher Werte zur Geltung verhilft und im materiellen Konsum nur eine von vielen Möglichkeiten menschlichen Verhaltens sieht.“ (Barber, 2007, S. 258). Somit überschneidet sich diese Sichtweise ebenso wieder mit den zuvor geschilderten Grundlagen zum bürgerschaftlichen Engagement. Damit schließt sich der Kreis gewissermaßen, denn obwohl Barber, sofern die Konsumspirale sich weiter dreht, eine düstere Zukunft zeichnet, will er vor allem auf schlechte Gewohnheiten aufmerksam machen, die langfristig zum Verhängnis werden, wenn die Bevölkerung sich weiterhin den gemeinschaftlichen Pflichten entzieht.

Die größte Agentur der Welt

Zehn Jahre später veröffentlicht der deutsche Philologe Hermann Sottong mit seinem Buch „Die größte Agentur der Welt“ im Gegensatz zu Benjamin Barber eine sehr viel positivere Sichtweise, zumindest was die Verbrauchergesellschaft betrifft, und sieht nun eher die Unternehmen unter Zugzwang, um weiter zukunftsfähig zu bleiben (vgl. Sottong, 2017, S. 5 f.). Im Sinne Sottongs sind Marken nicht als identitätsstiftend auszulegen, sondern fungieren lediglich als semiotische Kommunikation über die eigene Identität (vgl. Sottong, 2017, S. 10). Dabei ist es vor allem den Fortschritten der Digitalisierung zu verdanken, die den Konsumenten zur Stimme verholfen haben, um so auf die Unternehmen Einfluss zu nehmen. Auf diese Weise werden Marken vom Konsumenten kreiert, indem Unternehmen auf die nachgefragten Bedürfnisse der Konsumenten reagieren und deren Wünschen nachkommen. Deshalb werden Marken heute anstelle von Agenturen von den Verbrauchern konzipiert, die somit die größte Agentur der Welt darstellen. Somit erklärt sich hier die heutige Vielfalt der existierenden Marken nicht aus dem Vorwand, künstliche Bedürfnisse und Individualität zu erzeugen, sondern vielmehr als ein Produkt aus den individuellen Bedürfnissen (vgl. Sottong, 2017, S. 44). Bei diesen Bedürfnissen muss es sich aber nicht um einen Grundbedarf handeln, sondern kann auch die Nachfrage gewisser Trends beinhalten, die aber wiederum ebenso nicht von der Werbung, respektive den Unternehmen produziert werden, sondern ihren Ursprung ebenfalls in der Gesellschaft haben. Deshalb ist Sottong davon überzeugt, dass Werbung nicht mehr weiter erfolgreich ist, indem überhöhte und ungreifbare Versprechungen gemacht werden (vgl. Sottong, 2017, S. 16ff.).

Die Reaktionen seitens der Konsumenten um Werbung zu vermeiden zeigen, dass sie allgemein als störend und aufdringlich wahrgenommen wird. Daher kann Werbung sich sogar schädlich auf das Unternehmensimage auswirken und zu Misstrauen seitens der Konsumenten führen. Eine hingegen heute für Unternehmen essentielle Funktion liegt nach wie vor in der Konzeption von Marken. Mithilfe von Marken eröffnen Unternehmen sich die Gelegenheit, am öffentlichen Diskurs teilzunehmen, was wiederum wie in der Einführung dargelegt, als Mittel zur Legitimation dient. Um aber überhaupt als Marke bzw. Unternehmen für einen gesellschaftlichen Diskurs relevant zu sein, müssen diese schrittweise etabliert werden (vgl. Sottong, 2017, S. 76 f.). Nachdem ein anfängliches Leistungsangebot erstellt ist, müssen weitere Zuschreibungen extern erfolgen, d.h. öffentlich ausgehandelt werden. Je definierter und stabiler der Angebotskern, also die innere Marke mit ihren zentralen Produktmerkmalen, aufgebaut ist, desto besser lässt sie sich später in Diskursen vernetzen und hierzu ist natürlich auch eine entsprechende Kommunikation nach außen notwendig, aber eben nicht durch herkömmliche Werbung. Es geht vor allem darum, mit den Kunden in Austausch zu treten und damit um die Teilnahme an gesellschaftlichen Diskursen, um so die Leistung zu verbessern oder gegebenenfalls individuell anzupassen. Eine große Schwierigkeit, die sich für Unternehmen dadurch ergibt, ist die Abhängigkeit vom öffentlichen Diskurs und damit die permanente Überprüfung durch die Öffentlichkeit, der sie unterworfen sind (vgl. Sottong, 2017, S. 205).

Obwohl Benjamin Barber und Hermann Sottong hier sehr gegensätzliche Vorstellungen von der Gesellschaft darlegen, so scheinen doch beide der Realität zu entsprechen. Was auf den ersten Blick aussieht, wie der Vergleich zweier Parallelgesellschaften kann letztlich als solches zwiegespaltenes Verhalten mitunter in einer einzelnen Person vereint sein. Einerseits streben die Menschen nach Komplexitätsreduktion der massigen Vielfalt, andererseits hat vor allem das Internet vielen die Scheu genommen und es dazu mühelos einfach gemacht, seine eigene Meinung kund zu tun. Mit dem Internet bilden sich neue und neuartige Gemeinschaften heraus, die sowohl für die Privatperson, aber auch für Unternehmen, Chancen und Gefahren gleichzeitig enthalten. Sowohl Sottong als auch Barber machen Unternehmen, Konsumenten und im Grunde die gesamte Gesellschaft auf potentielle Entwicklungen aufmerksam und rufen dazu auf, mit offenen Augen an diese Veränderungen heranzutreten, um anschließend seine eigene Handlungsfähigkeit weiter ausüben zu können.

Tendenzen in der medialen Unternehmenskommunikation

Gerade da Werbung heute ein negatives Image hat, stellen Kundenzeitschriften ein interessantes Medium dar, um sich beim Verbraucher auf angenehme Art und Weise in Erinnerung zu rufen, sowie sich gleichzeitig für Unternehmen die Chance ergibt, durch ehrliche und informative Inhalte eventuell verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen. Ohnehin erscheint es heute für die Unternehmen angesichts der Sättigung des Marktes lohnenswerter, mehr in die Kundenbindung zu investieren, statt in die Neugewinnung. So ist mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse bei Kundenmagazinen der Unternehmen Mercedes, Porsche, Saturn, Rossmann, Deutsche Bahn, Lufthansa sowie der AOK und der Techniker Krankenkasse untersucht worden, inwiefern Unternehmen ihre neue Rolle dort kommunizieren und dadurch legitimieren.

Tatsächlich hat die Untersuchung ergeben, dass die Kundenzeitschriften zum großen Teil eine hohe Authentizität aufweisen und entsprechend an das Image des Unternehmens angepasst sind. Einzig Ausgaben der Unternehmen Porsche und Saturn weichen im Vergleich zu den anderen analysierten Magazinen von dieser Strategie teilweise ab, da sie insbesondere auf spezielle Teil-Zielgruppen einzugehen scheinen und nicht wie bei den anderen Exemplaren die gesamte Zielgruppe des jeweiligen Unternehmens bedienen und stellen daher eine Art Special-Interest-Magazine dar.

Insgesamt hat die Analyse des Materials gezeigt, dass seitens der Unternehmen Interesse besteht, an öffentlichen Diskursen teilzunehmen. Immer öfter wird die Kundenzeitschrift als Option gesehen, mit den Kunden in Kontakt zu treten und dadurch einen gegenseitigen Austausch zu fördern. Da die Kundenzeitschrift außerdem ein traditionelles Kommunikationsmittel ist, kann daraus seitens der Kunden neues Vertrauen erweckt werden. Unternehmen betreiben hierfür einen hohen Aufwand, unter anderem etwa durch den geschickten Einsatz journalistischen Handwerks, der dem Magazin einen ehrlichen und beinahe objektiven Anschein verleiht und den unbeliebten werblichen Charakter maximal auf durch externe Anbieter geschaltete Anzeigen beschränkt. Es verwundert daher nicht, dass Kundenmagazine inzwischen mit dem Markt der Publikumszeitschriften konkurrieren, denn während dort die Printauflagen seit Jahren rückläufig sind, steigt die Zahl der Corporate Publishing Exemplare (vgl Weichler/ Endrös, 2010, S. 7).

Fazit

Warum und inwiefern nehmen Unternehmen eine neue Rolle in der Gesellschaft ein und wie wird dies durch die mediale Kommunikation am Beispiel der Kundenzeitschriften legitimiert? Das war die zu Beginn aufgeworfene Frage, die dieser Artikel zu beantworten versucht. Die Herleitung zu Beginn, wie Organisation entsteht und sich daraus schließlich das heutige Unternehmen aus der Gesellschaft herausbildet, zeigt, wie sich generell die Rolle von Unternehmen zusammensetzt. Unternehmen haben daher keinen Selbstzweck, sondern erfüllen prinzipiell eine Funktion für die Gesellschaft. Da sie ein Produkt aus der Gesellschaft sind, unterliegen auch Organisationen dem gesellschaftlichen Wandel. Dementsprechend müssen Unternehmen sich immer dann verändern, wenn sich die Gesellschaft verändert. Neue Herausforderungen müssen aufgegriffen und implementiert werden, was oftmals organisationale Strukturänderungen mit sich bringt. Der erste Abschnitt der Frage impliziert aber auch, dass Unternehmen eine neue Rolle zugewiesen wird. Eine Zuweisung ist es deshalb, weil Unternehmen zwar ein eigenständiges System sind und ihre Entscheidungen intern treffen, jedoch das Erfordernis für die Veränderung von außen kommt, da es gesellschaftliche Rahmenbedingungen sind, an die eine Anpassung erfolgen muss. Die neue Rolle von Unternehmen liegt folglich in einem aktuellen sozialen Wandel begründet. 

Inwiefern nun Unternehmen eine neue Rolle einnehmen, ist auf zweierlei Weisen zu beantworten. Auf der einen Seite ist hierfür zunächst zu umreißen, wie die neue Rolle in ihrer Funktion aussieht, sofern sie an die sozialen Veränderungen angepasst wird. Dies geschieht vor allem in Anlehnung an die Bedingungen, die im obigen Abschnitt ‚Die soziale Rolle von Unternehmen wie sie heute ist oder sein sollte’ angeführt sind. Dort ist insbesondere hervorgegangen, dass Unternehmen soziale Verantwortung im Sinne eines Corporate Citizen übernehmen sollen. Dies wiederum führt zum nächsten wichtigen Rahmen, in welchem sich die neue Rolle von Unternehmen bewegt. Unternehmen müssen sich daher fragen, in welche Richtung die Gesellschaft tendiert und was sie dabei berücksichtigen können, um ihrer neuen Rolle im Sinne einer verantwortungsvollen Bürgerschaft gerecht zu werden, ohne sich aber an der Gesellschaft vorbei zu entwickeln. Auf der anderen Seite ist die Frage, inwiefern die geforderte Rolle tatsächlich vom Unternehmen eingenommen wird. Es hat sich gezeigt, dass es bereits einige positive Ansätze in diese Richtung gibt, jedoch noch große Unsicherheit und auch ungenügendes Verständnis darüber herrscht, wie statt einzelner gut gemeinter Aktionen ein ganzheitliches und damit auch entsprechend wirkungsvolles Rollenkonzept umgesetzt werden kann.

Die mediale Kommunikation steht stellvertretend für eine aktuelle Überprüfung, wie die neue Rolle von Unternehmen tatsächlich umgesetzt und dabei legitimiert wird. So wurde bereits zur Einführung dieser Arbeit dargelegt, dass die externe Unternehmenskommunikation bzw. Öffentlichkeitsarbeit zentrales Legitimationsmittel der Unternehmen ist. In den vorangegangenen Ausführungen hat sich bereits abgezeichnet, dass Unternehmen ihre neue Rolle noch nicht vollständig umgesetzt haben, sondern sich noch im Wandlungsprozess befinden. Dieser Zustand schlägt sich auch bei den untersuchten Kundenmagazinen nieder. Dies lässt den Schluss zu, dass tendenziell eine offene Haltung der neuen Rolle gegenüber eingenommen wird und der Einfallsreichtum sowie der damit verbundene Einsatz, um dem Kunden die Veränderungen zu vermitteln, hoch sind. Ebenso ist aber auch nach wie vor ein zögerliches Verhalten zu erkennen, was auch mit dem Bewusstsein zu tun haben könnte, dass mit einer Änderung stets auch das entgegengebrachte Vertrauen der Kunden auf dem Spiel steht, da die Auswirkungen jeglicher Neuerungen von den Unternehmen nicht absehbar und damit auch riskant sind.

Unternehmen brauchen mehr als nur eine neue Fassade

Eine diesem Beitrag zugrundeliegende Intention war aufzuzeigen, warum für Unternehmen der Anlass bestehen könnte, in der Gesellschaft eine neue Stellung einzunehmen. Es hat sich somit ergeben, dass auch Unternehmen dem sozialen Wandel unterworfen sind und eine Veränderung daher zwangsläufig ein Teil ihrer Rolle ist. Gleichermaßen handelt es sich bei einer neuen Rolle nicht um eine radikale Neuerfindung der Organisation – ebenso wenig wie es in der Gesellschaft passiert. Trotzdem haben die Veränderungen zumindest langfristig oftmals weitreichende Auswirkungen auf die gesamte Struktur der Organisation. Ändert sich die Gesellschaft, reicht es eben nicht aus, lediglich die Marketingstrategie an die neue Zielgruppe anzupassen. Im Bereich der Unternehmenskommunikation hat sich mittlerweile schon einiges geändert, wie auch die Untersuchung der Kundenzeitschriften zeigen sollte. So ist definitiv eine Anpassung an die heutigen Vorraussetzungen der Kommunikation erfolgt, die insbesondere durch digitale Vernetzung geprägt ist. Indem Kundenmagazine heute weit über einen kundenbezogenen Service hinausgehen, begeben sie sich auf das Niveau der Publikumszeitschriften und zeigen damit, dass sie sich nicht mehr nur als profitorientierten Anbieter einer bestimmten Leistung sehen, sondern selbst Teil der Gesellschaft sind, eben in der Rolle des Corporate Citizen. Es hat sich aber herausgestellt, dass für Unternehmen diese Rolle in ihrer Funktion noch weiter ausbaufähig ist und dafür auch eine gewisse Notwendigkeit seitens der Gesellschaft besteht. Obwohl es sich tendenziell andeutet, sind Unternehmen für den Außenstehenden nach wie vor undurchsichtig, so dass man als solcher darauf angewiesen ist, was von ihren Mitgliedern nach außen kommuniziert wird. Gerade deshalb ist es schwierig festzustellen, inwiefern Unternehmen ihre neue Rolle tatsächlich auch intern versuchen, ganzheitlich umzusetzen und damit den Unterschied zu erkennen, welche Absicht in Wahrheit hinter den Veränderungen steckt. Geht es ums bloße Überleben und wird daher nur getan, was gerade unbedingt notwendig ist oder ist man bestrebt, wirklich das Ziel zu erreichen und in ihrem gesamten Umfang einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten? Es ist vorstellbar, dass gerade große bzw. traditionelle Konzerne überfordert oder unsicher bezüglich eines Umschwungs sind, da sie vielleicht insbesondere als ältere Organisationen zu festgefahren sind und jegliche Änderungen eine potentielle Gefahr der Existenz darstellen. Außerdem besteht die Möglichkeit, dass Unternehmen einfach abwarten wollen oder vielleicht sogar spekulieren, dass sich eine ganzheitliche Umsetzung nicht lohnt, da die Entwicklung nur als oberflächlicher Trend eingeschätzt wird, von dem man sich möglichst schnell wieder distanzieren möchte, wenn er abgeklungen ist. Gerade aus Perspektive der mitunter organisatorisch schwerfälligen Großkonzerne, ist der Hintergedanke, die nötige Flexibilität zu bewahren, indem ein endgültiger Vollzug im Sinne einer Fixierung auf diese Rolle wohl so lange wie möglich hinausgezögert wird, verständlich.

Im Rahmen dieses Artikels ist der Blick hauptsächlich auf große Unternehmen gerichtet, welche bereits eine lange Tradition haben. Die Untersuchung kleinerer Unternehmen würde hier eventuell ein anderes Bild zeichnen, allerdings hätten dann vermutlich auch schwer Veränderungen festgestellt werden können, da eine angemessene Zeitspanne für einen erkennbaren Vorher-Nachher-Effekt fehlt, wenn die Gründung erst ein paar Jahre zurückliegt. Aus diesem Grund fiel die Auswahl für die Untersuchung der medialen Kommunikation auf Kundenzeitschriften, da hier eine mögliche Veränderung besonders gut zur Geltung kommen kann. Sehr deutlich wird neben den primär untersuchten Merkmalen auch die Entwicklung innerhalb der Kundenbeziehung. Es stellt sich heraus, dass der früher einmal verfolgte Leitsatz ‚Der Kunde ist König’ vollständig abgelöst wurde und stattdessen eine Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet. Unternehmen suchen dafür auf diverse Weisen nach einem aktiven Austausch mit ihren Kunden. Der nächste Schritt, der sich hier bereits abzeichnet, ist nicht nur ein partnerschaftliches Verhältnis zu pflegen, sondern darüber hinaus auch eine Kundengemeinschaft aufzubauen. Vorangetrieben durch die digitalen Vernetzungsmöglichkeiten, wird immer öfter angestrebt, die Kunden untereinander zu verbünden und damit eine digitale Kunden-Community aufzubauen. An dieser Stelle aber endet dieser Beitrag und eine dahin gehende Untersuchung könnte Teil einer weiteren Forschungsarbeit sein. Dabei wäre beispielsweise interessant, herauszufinden, inwiefern sich die Organisation durch eine solche Community verändert und dies eventuell weiter die Rolle als Corporate Citizen stärkt. Darüber hinaus könnte in diesem Zusammenhang danach gefragt werden, wie sich dadurch die Kommunikation verändert, da es gerade im digitalen Bereich sowohl den Austausch zwischen Gruppen, als auch um die Beziehung zwischen einzelnen Individuen geht. Daran können sich weitere Untersuchungen anschließen, wie sich die veränderte Kommunikation und damit verbundene Positionierung auf die Mitarbeiter und andere Stakeholdergruppen auswirkt. Die Legitimierung neuer Rollenfunktionen der Unternehmen scheint jedenfalls in vollem Gange und ein Ende ist wohl so schnell nicht in Sicht, denn generell ist die Wandlung als solche anzusehen. Ein ständiger Prozess, der in unserer Gesellschaft verankert ist, und somit nie abgeschlossen wird. Diesbezüglich scheint sich zumindest auch an dem alten Unternehmersprichwort ‚Stillstand ist Rückschritt’ nie etwas zu ändern.

 

Literaturverzeichnis

Backhaus-Maul, H./Brühl, H. (2003).
Bürgergesellschaft und Wirtschaft. Zur neuen Rolle von Bürgern, Verwaltungen und Unternehmen, in: Backhaus-Maul, H./ Brühl, H. (Hrsg.): Bürgergesellschaft und Wirtschaft. Zur neuen Rolle von Unternehmen, Berlin 2003, S. 5, 9-16.

Backhaus-Maul, H. (2010).
Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Theoretische Überlegungen, empirische Befunde und engagementpolitische Perspektiven, in: Olk, T./ Klein, A./ Hartnuß, B. (Hrsg.): Engagementpolitik. Die Entwicklung der Zivilgesellschaft als politische Aufgabe, Wiesbaden 2010, S. 303-326.

Barber, B. R. (2007).
Consumed. Wie der Markt Kinder verführt, Erwachsene infantilisiert und Bürger verschlingt, München 2007.

Bürsch, M. (2002).
Enquete Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ des deutschen Bundestages, Bericht. Bürgerschaftliches Engagement: auf dem Weg in eine zukunftsfähige Gesellschaft, verfügbar unter: http://dipbt.bundestag.de/doc/btd/14/089/1408900.pdf (11.07.2018)

Bürsch, M. (2003).
Bürgergesellschaft und die Interessenslage von Unternehmen, in: Backhaus-Maul, H./ Brühl, H. (Hrsg.): Bürgergesellschaft und Wirtschaft. Zur neuen Rolle von Unternehmen, Berlin 2003, S. 39-44.

Deloitte (2018).
Global Human Capital Trendstudie 2018. Deutschland-Report, verfügbar unter: https://www2.deloitte.com/de/de/pages/human-capital/articles/human-capital-trends-deutschland-2018.html (10.06.2018)

Die Bibel nach der Übersetzung Martin Luthers.
Nachdruck 2002, Stuttgart 1984.

Eckel, H. (2003)
Unternehmen in der Bürgergesellschaft. Beispiel Wolfsburg AG, in: Backhaus-Maul, H./ Brühl, H. (Hrsg.): Bürgergesellschaft und Wirtschaft. Zur neuen Rolle von Unternehmen, Berlin 2003, S. 157-162.

Lin-Hi, N. (2018).
„License to operate“. Gabler Wirtschaftslexikon, verfügbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/licence-operate-51612/version-274773 (07.05.2018).

Luhmann, N. (2000).
Organisation und Entscheidung, Opladen/ Wiesbaden 2000.

Luhmann, N. (2012).
Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt 2012.

Mast, C. (2010).
Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden, Stuttgart 2010.

Olk, T. (2003).
Bürgerengagement und aktivierender Staat – zwei Seiten einer Medaille? in: Backhaus-Maul, H./ Brühl, H. (Hrsg.): Bürgergesellschaft und Wirtschaft. Zur neuen Rolle von Unternehmen, Berlin 2003, S. 19-28.

Parsons, T./ Smelser, N. J. (1956).
Economy and Society: A Study in the Integration of Economic and Social Theory. London 1956.

Rommerskirchen, J. (2018).
Die soziale Rolle von Unternehmen, in: Journal für korporative Kommunikation 1/2018, S. 14-26, verfügbar unter: https://journal-kk.de/jan-rommerskirchen-die-soziale-rolle-von-unternehmen (01.07.2018)

Riepe, A. (2003).
Procter & Gamble als Corporate Citizen, in: Backhaus-Maul, H./ Brühl, H. (Hrsg.): Bürgergesellschaft und Wirtschaft. Zur neuen Rolle von Unternehmen, Berlin 2003, S. 163 -168.

Sandhu, S. (2014).
Public Relations und gesellschaftliche Kommunikation: Legitimation im Diskurs. In Zerfaß A./ Piwinger, M. (Hg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2014, S. 1161-1183.

Schäfers, B. (2013).
Gesellschaft/ Sozialstruktur, in: Andersen, Uwe/Wichard Woyke (Hg.): Handwörterbuch des politischen Systems der Bundesrepublik Deutschland. 7., aktual. Aufl. Heidelberg: Springer VS 2013, S. 255 – 259.

Sinus-Institut (2017).
Informationen zu den Sinus-Milieus 2017, verfügbar unter: https://www.sinus-institut.de/fileadmin/user_data/sinus insttut/Dokumente/downloadcenter/Sinus_Milieus/2017-01-01_Informationen_zu_den_Sinus-Milieus.pdf (01.06.2018)

Sinus-Institut (o. J.).
Sinus-Trendforschung, verfügbar unter:https://www.sinus-institut.de/sinus-loesungen/sinus-trendforschung/ (01.06.2018)

Sottong, H. (2017).
Die größte Agentur der Welt. Anleitung zum Post-Fake-Marketing, Hamburg 2017.

Weber Shandwick (2012b).
The Social CEO: Executives Tell all. verfügbar unter: https://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Social-CEO-Study.pdf (03.01.2018)

Weichler, K./ Endrös, S. (2010).
Die Kundenzeitschrift, Konstanz 2010.

 

Hier gibt’s die PDF-Version des Fachartikels 

Jan Lukas Kleinschmidt: Daten, Tools & neue Aufgaben: Der Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf das Online-Marketing in Unternehmen

In diesem Beitrag geht es um die Auswirkungen dynamischer Werbetechnologien auf die Kultur und Organisation des Online-Marketings. Der Einsatz dieser Technologien (wie automatisiertes Marketing) verändert das Online-Marketing in Unternehmen. Die Einflüsse sind an vielen Stellen in Ansätzen schon sichtbar, allerdings fehlt bislang eine Betrachtung der Auswirkungen auf die Marketingkultur und -organisation in Unternehmen. In Rückgriff auf die Theorie von Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt sowie die Systemtheorie zur Beschreibung von Organisationen werden in dieser Arbeit Bezüge zu Online-Marketing, dynamischen Werbetechnologien sowie Marketingkultur und -organisation hergestellt. Basierend auf den daraus identifizierten möglichen Auswirkungen wurden Leitfadeninterviews mit zehn Experten geführt, in denen die aktuellen Entwicklungen im Online-Marketing erörtert wurden. Aus den Ergebnissen lassen sich viele vermutete Einflussfaktoren dynamischer Werbetechnologien auf die Marketingkultur und -organisation ableiten. Mutmaßliche Auswirkungen betreffen die Kunden- und Konkurrentenorientierung, die Rolle von Mitarbeitern, die strategisch-langfristige Planung, die Organisation/Arbeitsweise, interne Koordination und Kommunikation sowie Servicequalität und Innovationsausrichtung.

Neben verstärkter Nutzung mobiler Geräte (vgl. Initiative D21 e.V. 2016, S. 11), geänderten Kundenerwartungen (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 11) und steigenden Bedürfnis der Konsumenten nach Individualisierung (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 28–30) gibt es eine weitere Komponente mit hoher Bedeutung im Online-Marketing: dynamische Werbetechnologien. Je nach Verständnis fallen darunter vor allem automatisierte Marketinganwendungen, die, angepasst an Situation und Kontext, dynamisch angepasste Formate ausspielen (vgl. Lammenett, Erwin 2017, S. 460 ff.). In der nächsten Entwicklungsstufe zählen zu dynamischen Werbetechnologien insbesondere auch Technologien basierend auf Künstlicher Intelligenz (KI). Automatisierung verspricht viele Vorteile für Betreiber von Online-Marketing: Gesteigerte Verkäufe, optimierte Abläufe, höhere Kundenzufriedenheit und bessere Wissensgenerierung sind vier Beispiele (vgl. Capgemini 2017, S. 3). Harley-Davidson generierte dank einer KI-optimierten Marketingplattform 2.930% mehr Sales Leads in New York – innerhalb von drei Monaten (vgl. Power, Brad 2017, o. S.). Der Spielehersteller und -herausgeber Activision Blizzard analysiert mit Text-Mining und Natural Language Processing große Mengen von Texteinträgen im Web, um relevante Trends und Fanmeinungen zu den zahlreichen Produkttiteln des Spieleherstellers zusammenzufassen. Die Einbindung der Technologie führte zu einer Reduktion der variablen Kosten um 99,95%. Die Bearbeitungszeit durch Menschen von mehreren Tagen sinkt auf ca. 60 Sekunden bei der KI-Lösung (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 179 f.). Lufthansa verschickt täglich rund 45 Millionen Newsletter und bereitet diese für 104 Staaten länderspezifisch auf. Dazu enthalten die Mails jeweils personalisierte Preise. Dabei müssen diverse Anforderungen an die Normierung der Kundenansprache in den Mails berücksichtigt werden. Diese komplexe Aufgabe ist von Menschen überhaupt nicht zu lösen, sondern kann nur durch automatisierende Technologien übernommen werden (vgl. Göpfert, Yvonne 2018, S. 15).

Der Einfluss dynamischer Werbetechnologie zeichnet sich bereits ab

Neben verstärkter Nutzung mobiler Geräte (vgl. Initiative D21 e.V. 2016, S. 11), geänderten Kundenerwartungen (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 11) und steigenden Bedürfnis der Konsumenten nach Individualisierung (vgl. Ternès, Anabel et al. 2015, S. 28–30) gibt es eine weitere Komponente mit hoher Bedeutung im Online-Marketing: dynamische Werbetechnologien. Je nach Verständnis fallen darunter vor allem automatisierte Marketinganwendungen, die, angepasst an Situation und Kontext, dynamisch angepasste Formate ausspielen (vgl. Lammenett, Erwin 2017, S. 460 ff.). In der nächsten Entwicklungsstufe zählen zu dynamischen Werbetechnologien insbesondere auch Technologien basierend auf Künstlicher Intelligenz (KI). Automatisierung verspricht viele Vorteile für Betreiber von Online-Marketing: Gesteigerte Verkäufe, optimierte Abläufe, höhere Kundenzufriedenheit und bessere Wissensgenerierung sind vier Beispiele (vgl. Capgemini 2017, S. 3). Harley-Davidson generierte dank einer KI-optimierten Marketingplattform 2.930% mehr Sales Leads in New York – innerhalb von drei Monaten (vgl. Power, Brad 2017, o. S.). Der Spielehersteller und -herausgeber Activision Blizzard analysiert mit Text-Mining und Natural Language Processing große Mengen von Texteinträgen im Web, um relevante Trends und Fanmeinungen zu den zahlreichen Produkttiteln des Spieleherstellers zusammenzufassen. Die Einbindung der Technologie führte zu einer Reduktion der variablen Kosten um 99,95%. Die Bearbeitungszeit durch Menschen von mehreren Tagen sinkt auf ca. 60 Sekunden bei der KI-Lösung (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 179 f.). Lufthansa verschickt täglich rund 45 Millionen Newsletter und bereitet diese für 104 Staaten länderspezifisch auf. Dazu enthalten die Mails jeweils personalisierte Preise. Dabei müssen diverse Anforderungen an die Normierung der Kundenansprache in den Mails berücksichtigt werden. Diese komplexe Aufgabe ist von Menschen überhaupt nicht zu lösen, sondern kann nur durch automatisierende Technologien übernommen werden (vgl. Göpfert, Yvonne 2018, S. 15).

Doch was bedeuten diese Entwicklungen für die Marketingkultur und -organisation in Unternehmen? Die Nutzung dynamischer Werbetechnologien bleibt nicht ohne Folgen. Rapide Umwälzungen in der Online-Marketingkultur und -organisation finden durch Automatisierung und KI-Methoden bereits statt: Sehr öffentlichkeitswirksam war die Ankündigung von Zalando, bis zu 250 Stellen im Online-Marketing abzubauen und die betroffenen Aufgaben automatisiert lösen zu lassen. Durch die neue Technologie soll z.B. die Personalisierung des Online-Marketings für Kunden noch datengetriebener als bisher ablaufen. Gleichzeitig kündigte das Unternehmen viele Neueinstellungen an – im technischen Bereich rund um Datenanalyse (vgl. Saal, Marco 2018, o. S.).

Bisher wenig Forschungsarbeit zu kulturellen und organisatorischen Auswirkungen

Die vorliegende Thematik berührt die Konzepte (Online-)Marketing, Organisationslehre und Kulturwissenschaften. Unternehmenskultur und Organisation sind unmittelbar miteinander verknüpft – sie bedingen sich gegenseitig und wirken aufeinander ein (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323), sodass im Verständnis dieses Beitrags Schnittmengen zu beiden Konzepten bestehen. Nach Kenntnisstand des Autors gibt es zum Zeitpunkt dieser Masterarbeit keine deutschsprachige wissenschaftliche Monografie, die sich originär nur mit der Kultur oder Organisation von Online-Marketing beschäftigt. Grundlegende Forschungsarbeit leistete Webster, indem sie 1990 die Bedeutung einer Marketingkultur untersuchte und operationalisierte (vgl. Webster, Cynthia 1990, S. 345–362). Eine ähnliche Basis schufen Narver & Slater. Sie bewiesen ebenfalls 1990 den positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung als Unternehmenskultur und erhöhter Profitabilität und sorgten damit für die Motivation, sich auch aus praktischer Unternehmenssicht mit der Unternehmenskultur zu beschäftigen (vgl. Narver, John C. und Slater, Stanley F. 1990, S. 20–35).

Weitere Ansätze zur Thematik finden sich in einer empirischen Studie von Theobald & Winterhalter. Dort wurde die Organisation von Online-Marketing unter Einbezug von kulturellen Teilaspekten untersucht, allerdings mit einem Schwerpunkt auf digitaler Markenführung, nicht auf dynamische Werbetechnologien (vgl. Theobald, Elke und Winterhalter, Patricia 2017, S. 148–163). Aspekte dynamischer Technologien werden im Programmatic Advertising Kompass 2017/2018 des BVDW zusammen mit Implikationen für die Praxis vorgestellt. Dabei stehen vor allem die Technologien und Trends von programmatischem Marketing, Datennutzung und der Einfluss von KI-Methoden im Vordergrund; Auswirkungen auf Kultur und Organisation werden nicht explizit adressiert (vgl. BVDW 2017, S. 8–50). Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom) hat 2017 in Kooperation mit dem Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH (DFKI) ein Positionspapier zum Thema Künstliche Intelligenz veröffentlicht. Unter den gezeigten Beispielen finden sich auch Anwendungen aus dem Online-Marketing. In der Publikation wird die grundsätzliche Bedeutung von KI für die Organisations- und Kulturentwicklung aufgezeigt, jedoch ohne sich dabei auf das Online-Marketing zu fokussieren (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 12 ff.). Somit ergibt sich folgende Forschungsfrage: Wie beeinflussen dynamische Werbetechnologien die Marketingkultur und -organisation im Online-Marketing in Unternehmen? In diese bisher offene Lücke zielt dieser Artikel.

Online-Marketing trifft auf dynamische Werbetechnologien & Künstliche Intelligenz

Dynamische Werbetechnologien sind Instrumente im Online-Marketing, die viele Anwendungen umfassen. Allgemein gesprochen geht es dabei um Technologien, die in Echtzeit Online-Daten und Aktivitäten analysieren und darauf abgestimmte Entscheidungen oder Optimierungen treffen. Zum Beispiel können so unter Berücksichtigung von Ort, Zeit und bisherigen Präferenzen personalisierte Angebote oder Ausspielungen erfolgen. Neben der individualisierten Ansprache können auch dynamisch individuelle Preise verlangt werden, abgestimmt auf den jeweiligen Nutzer (vgl. Kreutzer, Ralf 2018, S. 21). Marketing Automation beschreibt die Datennutzung aus vielen On- und Offline-Kanälen, um „die Unternehmensergebnisse durch datengetriebenes Marketing bis hin zum One-to-One-Marketing [zu] verbessern“ (Lammenett, Erwin 2017, S. 462). Durch automatische Werbeausspielung (Programmatic Advertising) lassen sich höhere Flexibilität und Kosteneinsparungen umsetzen. Der Bereich Programmatic umfasst „die automatisierte Aussteuerung einzelner Werbekontaktchancen in Echtzeit“ (BVDW 2017, S. 87). Bestandteile dieses Konzepts sind u.a. Programmatic Buying, bei dem automatisiert bei Vorhandensein eines bestimmten Merkmals ein Kontaktpreis geboten wird, Programmatic Selling, bei dem automatisch verfügbare Werbeplätze verkauft werden. 2018 werden Unternehmen schätzungsweise 24 Milliarden US-Dollar in solche automatisierte Werbeschaltung und Echtzeit-Kundendaten investieren, wobei im Jahr 2014 nur ein Drittel aller interviewten Unternehmensvertreter einer BCG-Studie solche Werbeformate geschaltet haben (vgl. Visser, Jody et al. 2015, S. 7f.).

In Deutschland wurden 2016 592 Millionen Euro für automatisch ausgespielte Echtzeit-Displaywerbung ausgegeben, 30% mehr als im Vorjahr (vgl. BVDW 2017, S. 7). Für 2017 wird rückblickend ein stark gestiegenes Umsatzvolumen von ca. 860 Millionen Euro geschätzt (vgl. BVDW 18.05.2017, S. 1). Die nächste Entwicklungsstufe und Zuspitzung der dynamischen Werbetechnologien bilden Methoden aus dem Bereich Künstlicher Intelligenz. Die Besonderheit von KI-Methoden ist die Fähigkeiten des Lernens und Verstehens, um als IT-System ähnlich dem menschlichen Verhalten „intelligente Verhaltensweisen zu zeigen“ (Bitkom und DFKI 2017, S. 28–29). Ohne alle Muster oder Situationen vorher fest programmiert zu haben, können KI-Methoden selbstständig neue, unbekannte Daten wahrnehmen, verstehen und daraus Zusammenhänge schließen (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 28–29). Die Steuerung von Programmatic-Systemen beispielsweise basierte bisher hauptsächlich auf statistischen Daten, die stark von der vorhandenen Datenqualität abhängig sind (vgl. Busch, Oliver 2017, S. 8–9). Durch den Einsatz von KI-Methoden sollen die Wirkmechanismen noch besser verstanden werden, um Prognosen und Ausspielungen zu optimieren. Das Ziel von KI-Methoden ist, „digitale Werbebotschaften so relevant zu platzieren, als hätte ein Mensch jeden einzelnen Kontakt persönlich durchdacht“ (Busch, Oliver 2017, S. 9).

Dazu kommt die Nutzung von KI-Methoden bei der konsistenten Ausspielung von personalisierten Cross Device-Werbekampagnen (vgl. Frien, Carsten 2017, S. 61). KI-Technologie kann so im Idealfall „potenzielle Kunden im kontextuell passenden Moment mit der richtigen Botschaft (…) versorgen“ (Bitkom und DFKI 2017, S. 151), indem Quellen wie Zeit, Wetter oder Verkehrsfluss für momentbasiertes Marketing genutzt werden. Dadurch sollen Zielgruppen in „einer auf ihre täglichen Bedürfnisse optimal abgestimmte Präsentation“ (Bitkom und DFKI 2017, S. 151) von Angeboten Marketingmaßnahmen nicht als störend, sondern als Mehrwert erleben. Die Interaktion zwischen Unternehmen und Konsumenten über KI-gestützte Kanäle ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, bei der Unternehmen auch eine große Verantwortung in Bezug auf datenrechtliche Fragen zukommt (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 151).

Verständnis, Funktion und Wandel einer Marketingkultur

Was wird in diesem Artikel unter den beiden Konzepten Marketingorganisation und Marketingkultur verstanden? Im wissenschaftlichen Diskurs haben sich mehrere große Strömungen zur Annäherung an das Konzept der Unternehmenskultur gebildet. Im Verständnis dieses Beitrags ist eine Organisationskultur ein dynamisches Konstrukt. Diese Theorie basiert auf der Systemtheorie und dem Sozialkonstruktivismus (Sackmann, Sonja 2017, S. 40 f.). Die Unternehmenskultur wird von den Organisationsmitgliedern interaktiv ausgehandelt und produziert, erzeugt dadurch aber auch sichtbare, „konkrete Manifestationen wie Produkte, Organisationsstrukturen, Prozesse, Regeln, Dokumente, etc.“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Durch wiederholte Anwendung über längere Zeit hinweg werden diese zu faktisch gegebenen Umständen und beeinflussen „durch ihre einmal vorhandene Existenz das Verhalten der Organisationsmitglieder“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Doch was unterscheidet eine Marketingkultur von anderen Subkulturen in Unternehmen? Für Webster sind die zentralen Bestandteile einer Marketingkultur Servicequalität, zwischenmenschliche Beziehungen, ein Vertriebsauftrag, die Organisation an sich, interne Kommunikation sowie Innovativität (vgl. Webster, Cynthia 1990, S. 357–358). Narver & Slater beschreiben eine Marktorientierung mit den Bestandteilen Kundenorientierung, Konkurrentenorientierung, Koordination an den Schnittstellen, langfristige Planung sowie Gewinnorientierung (vgl. Narver, John C. und Slater, Stanley F. 1990, S. 22–24). Die Funktionen einer Unternehmenskultur wie der Marketingkultur sind vielfältig. Grundsätzlich stellt sie ein Regelwerk dar, das tagtäglich unbewusst Leitbahnen und Richtlinien für das Miteinander bietet. Unternehmenskultur bietet Regeln und Bahnen, die keinen festen Status festlegen, sondern „wie etwas entsteht“ (Behrends, Thomas und Martin, Alexander 2017, S. 353).

In neuen, unbekannten Konflikten oder Situationen fungiert sie als Ankerpunkt: Sie liefert „die elementaren Werkzeuge an die Hand, mit Hilfe derer […] selbstständig […] ein situationsadäquates Verhalten zu wählen [ist]. (…) Kultur bietet somit das Handwerkszeug, neue Handlungsweisen und Problemlösungen hervorzubringen“ (Behrends, Thomas und Martin, Alexander 2017, 352 f.). Zusammenfassend definiert Sackmann die Reduktion von Komplexität als Grundlage für die Unternehmenskultur einer Organisation (Sackmann, Sonja 2017, S. 61). In diesem Beitrag geht um die Einflüsse auf die Marketingkultur – doch wie können dynamische Werbetechnologien Organisationskulturen überhaupt verändern? Nach der Theorie der Kultur als dynamisches Konstrukt „kann jedes Organisationsmitglied Kultur mit entwickeln und verändern“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Trotzdem liegt es auch am Management, Änderung zu unterstützen. Nicht in Form von einfacher Top-Down-Beeinflussung, sondern mit der Einrichtung von Bedingungen, „unter denen bestimmte Verhaltensweisen mit einer höheren oder einer niedrigeren Wahrscheinlichkeit auftreten“ (Sackmann, Sonja 2017, S. 41). Daraus folgt eine indirekte Beeinflussungsmöglichkeit: Dynamische Werbetechnologie können Mitarbeiter und das Management zu Änderungen veranlassen, welche dann wiederum die Marketingkultur beeinflussen. Anzumerken wäre hier, dass die Transformation einer Organisationskultur ein zeitaufwendiger Prozess ist, der mitunter mehrere Jahre dauern kann (vgl. Herget, Josef 2018, S. 246).

Die Organisation von Online-Marketing

Der Organisationsbegriff ist eng mit der Betrachtung einer Unternehmenskultur verknüpft. Beide bedingen und beeinflussen sich gegenseitig (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323). Aus der Änderung von Strukturen und Prozessen in der Organisation kann ein Einfluss auf die Marketingkultur folgen (vgl. Bathen, Dirk und Jelden, Jörg 2014, S. 84). Die Kultur spielt zudem eine tragende Rolle, wenn es darum geht, eine konzipierte (Online-) Marketingorganisation in der Praxis umzusetzen (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323). Eine Marktorientierung als Teil einer Kultur sorgt dafür, dass Veränderungen in der eigenen Organisation eher akzeptiert werden (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 323):

„Wenn die Mitarbeiter über die kunden- und wettbewerbsbezogenen Marketingstrategien informiert und entsprechend motiviert sind, lassen sich Erfordernisse einer Reorganisation besser vermitteln und verwirklichen“ (Köhler, Richard 2018, S. 324).

Organisationen sind soziale Gebilde, mit denen gemeinsame Ziele angestrebt werden. Das grundlegendste Ziel aller Organisationen ist die Aufrechterhaltung bzw. Sicherstellung des eigenen Bestehens, dazu kommen individuelle Ziele wie Umsatzgenerierung oder CSR (vgl. Johns, Gary und Saks, Alan M. 2017, S. 4–5). In Unternehmen ergeben sich durch die Organisation bestimmte Prozesse zur Zielerfüllung und „sozio-technische Strukturen, beispielsweise (…) Stellen, Abteilungen, Teams und Hierarchien“ (Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 21). Zusammengefasst gesprochen: Unternehmen sind Organisationen, haben aber auch eine Organisation (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 21). In der Kernfunktion soll eine Marketingorganisation dafür sorgen, dass die benötigten Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die eine Koordination der Kunden- und Konkurrenzsicht ermöglicht (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 23–26). Diese Orientierung deckt zum einen alle Strukturen und Prozesse ab, die Informationen über Kunden im Unternehmen verteilt und zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen beiträgt. Zum anderen werden so Angebot, Kunden und Maßnahmen der Wettbewerber analysiert, um daraus passende Maßnahmen abzuleiten (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 23–25).

Organisationen als Systeme

In diesem Beitrag werden Organisationen als System im Sinne der Systemtheorie nach Niklas Luhmann gesehen. Diese Theorie gehört zu den soziologischen Ansätzen und lässt sich im kollektivistischen Paradigma einordnen (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 337). Für die Anwendung der Systemtheorie in der Praxis spricht die eigene Definition: Für Luhmann geht es in seiner Theorie um den Bezug zur Realität im Alltag, zur Wirklichkeit (vgl. Luhmann, Niklas 1991, S. 30). Zu seinen betrachteten Systemen zählt er u.a. soziale Systeme, die sich wiederum in Interaktionen, Organisationen und die Gesellschaft unterteilen (vgl. Luhmann, Niklas 1991, S. 16). Luhmann grenzt sich von den systemtheoretischen Grundlagen von Talcott Parsons insbesondere in diesen drei Punkten ab: Soziale Systeme sind Handlungssysteme, sie sind veränderlich und differenzieren sich über Handlungen (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 194). Menschen sehen sich ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Das Handeln der Menschen ist für Luhmann ein Weg zur Problemlösung unter sich wechselnden Bedingungen. Besonders relevant ist der Aspekt, dass Systeme bei Luhmann veränderlich sind, da für ihn innerhalb eines Systems auftretende Probleme nicht endgültig gelöst werden können (Rommerskirchen, Jan 2017, S. 196–198).Gewohntes und Routiniertes schafft bei Menschen ein Gefühl der Sicherheit und schützt vor Überforderung (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 196–198). Die Kombination aus Gewohnheiten/Routinen und „subjektive[r] Produktion von Sinn für das soziale Handeln“ (Rommerskirchen, Jan 2017, S. 197) nennt Luhmann „Reduktion von Komplexität“ (Rommerskirchen, Jan 2017, S. 197). Dieser Ansatz erlaubt Anknüpfpunkte an die zuvor vorgestellte Funktionen von Organisationskulturen: Auch dort geht es vorranging um Komplexitätsreduktion für Mitarbeiter.

Im Hinblick auf die Forschungsfrage muss geklärt werden, wie sich Organisationen als System entwickeln und verändern können. Luhmann bezeichnet Systeme als autopoietisch (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 200): Sie erzeugen und erhalten sich selber „durch die eigenen Systemelemente“ (Seidl, David und van Aaken, Dominik 2007, S. 184). Auf äußere Einflüsse können Systeme so nur mit der inneren, eigenen Logik reagieren. Bei Veränderungen müssen sie mögliche Auswirkungen und Bedeutungen für sich selber verarbeiten (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 200).

„All business organizations are highly autonomous systems. Any organization is essentially a [operatively] closed system, i.e. a system that cannot directly react to environmental changes as such, but only to environmental changes as they are recorded and interpreted by the system.(Kieser, Alfred 2002, S. 216).

Ableitung von relevanten Aspekten rund um dynamische Werbetechnologie

Basierend auf den theoretischen Grundlagen und Erkenntnissen bestehender Forschungsarbeit wurden relevante Aspekte rund um den Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf eine Marketingkultur und -organisationen abgeleitet. Dynamische Werbetechnologien können indirekt über Einflüsse auf die Mitarbeiter und das Management eine Marketingkultur beeinflussen. Viele Änderungen benötigen allerdings Zeit, bis sie sich gänzlich manifestiert haben (vgl. Herget, Josef 2018, S. 247–250). Die Marketingorganisation als System erfüllt eine ähnliche Funktion wie die Kultur und bietet ebenfalls Komplexitätsreduktion, indem sie den Mitarbeitern ein gewohntes Umfeld mit Routinen schafft (vgl. Rommerskirchen, Jan 2017, S. 196–198). Ständige Organisation und Re-Organisation werden durch das hohe Innovationstempo Normalität (Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 329–333). Offen ist je nach Unternehmen die Ausprägung in Form eines „radikalen Wandels“ (Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 48) oder eines stabilen, geordneten Wandels: Das Online-Marketing wird von sich verändernden Rahmenbedingungen betroffen, allerdings variieren die möglichen Konsequenzen daraus durch die inneren Systemlogiken der Unternehmen (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 48).

Disziplinen wie die IT dringen in Hoheitsgebiete des Online-Marketing ein, übernehmen dort digitale Vorreiterrollen und beeinflussen marketingrelevante Unternehmensentscheidungen (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 330). Damit einher geht ein Orientierungsmangel im Marketing, der mit einer Gefährdung der internen Glaubwürdigkeit zusammenhängt (vgl. Bathen, Dirk und Jelden, Jörg 2014, S. 7).

Mit den gesammelten und ausgewerteten Kaufverhaltensinformationen wissen Unternehmen bald mehr über das Kaufverhalten der Kunden als diese selbst: „Die große Zahl erfasster Kundendaten (Big Data) auf der Anbieterseite ermöglichen ein Informationswissen, das dem der Konsumenten überlegen ist“ (Backhaus, Klaus und Paulsen, Thomas 2018, S. 113). Durch automatisierten Einkauf von Werbung sind Unternehmen flexibler und können Kosten senken (vgl. Visser, Jody et al. 2015, S. 4–7). Unternehmen sind im Online-Marketing dabei zunehmend von der Qualität der vorhandenen Daten abhängig, und somit von den eingesetzten Methoden der Datenanalyse (vgl. Backhaus, Klaus und Paulsen, Thomas 2018, S. 113). Das Online-Marketing versucht insgesamt agiler, adaptiver und lernfähiger zu werden. Die Rolle von Hierarchien im Online-Marketing wird angesichts Automatisierung und dynamischer Werbetechnologien hinterfragt (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 14). Führungsrollen, die bisher eher hierarchisch geprägt waren, entwickeln daher eher Begleiter-Funktionen (vgl. Köhler, Richard 2018, S. 328–329). Durch das Potenzial, das datengetriebene Technologien bieten, erlangen vor allem schnelle Unternehmen Wettbewerbsvorteile.

Zahlreiche Ressourcen, eine etablierte Marktposition oder ein großer Kundenstamm bieten nur noch „trügerische Sicherheit“ (Berghaus, Sabine und Back, Andrea 2016, S. 48–51). Unternehmen und Mitarbeiter können sich nicht mehr auf Kontinuität bei Gehältern oder Arbeitsinhalten verlassen (vgl. Bitkom und DFKI 2017, S. 99–100). Durch den Fortschritt der Technologie entstehen neue Rollen und Berufe in Unternehmen (vgl. Berghaus, Sabine und Back, Andrea 2016, S. 11). Mitarbeiter müssen neue Fähigkeiten und Kenntnisse mitbringen, um im Online-Marketing erfolgreich tätig sein zu können (vgl. Visser, Jody et al. 2015, S. 3–5). Unternehmen sollten regelmäßig eigene Strategien, Verhalten und Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen (vgl. Berghaus, Sabine und Back, Andrea 2016, S. 39). Erfolgreiche Pioniere im Digitalbereich werden durch exklusive Erfahrungswerte belohnt, was den Innovationsdruck erhöht. Gleichzeitig werden zunächst wenig nachvollziehbare Entscheidungen von Unternehmen durch eine hohe Transparenz nach außen, z.B. an Kapitalmärkten, bestraft (vgl. Goran, Julie et al. 2017, S. 4). Mitarbeiter brauchen mehr Freiräume statt fest vorgegebener Prozesse (vgl. Freiling, Jörg und Köhler, Richard 2014, S. 329–331). Um ihnen dafür das nötige Vertrauen einzuräumen, benötigen sie Fähigkeiten, um den wechselnden Anforderungen gerecht zu werden. Online-Marketing sollte in einer innovationsfreudigen Umgebung mit gelebter Fehlerkultur stattfinden (vgl. Goran, Julie et al. 2017, S. 4). Daraus ergibt sich zusammenfassend ein Überblick über relevante Aspekte rund um den Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf die Marketingkultur und -organisation in Unternehmen.

Abbildung 1: eigene Darstellung

Experteninterviews zu Dynamiken im Online-Marketing

Nach der Einordnung und theoretischen Herleitung relevanter Konzepte und Ableitung relevanter Aspekte rund um dynamische Werbetechnologien wurden Experten zu ihrer Einschätzung des Wandels der Marketingkultur und -organisation befragt. Die Datenerhebung erfolgte per Leitfadeninterview. Die Interview-Zielgruppe für diese Arbeit waren ausschließlich Personen, bei denen Kompetenzen und Berührungspunkte im Bereich Online-Marketing vermutet werden können. Der Erstellungssprozess des Leitfadens orientierte sich an dem SPSS-Prinzip nach Helfferich (vgl. Helfferich, Cornelia 2011, S. 182–185). Die inhaltliche Grundlage für den Leitfaden bildete die vorherige Zusammenfassung mutmaßlich relevanter Aspekte aus Abbildung 1. Als Samplingmethode wurde eine theoretische Auswahl gewählt. Ziel bei diesem Verfahren ist die Ableitung einer Auswahl aus den Kriterien der Vorarbeit. Dabei geht es nicht um die repräsentative Aufstellung einer Grundgesamtheit, sondern um ein Abbild der zuvor theoretisch erarbeiteten Strukturen des Online-Marketings, um eine theoretische Sättigung zu erreichen (vgl. Meyen, Michael et al. 2011, S. 68–71). Hierbei wurden drei Sampling-Dimensionen identifiziert: Unternehmen, Agenturen & Externe sowie Online-Marketing-Shaper (= die, die Online-Marketing-Plattformen/-Kanäle entwickeln und betreiben).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wurden zehn Interviews geführt, die alle oben angesprochenen Dimensionen abdecken (4x Unternehmen, 3x externe Berater, 3x Online-Marketing-Shaper). Die Auswertung der Interview-Transkripte (Codierung) verlief in einem ersten Schritt offen, anschließend wurden die neuen Kategorien kombiniert und zusammengefasst. Mit einer qualitativen Inhaltsanalyse konnten die Transkripte auf Regeln und Kategorien untersucht werden. Das Kategoriensystem für die Analyse der Interviews wurde induktiv abgeleitet, die Ausgangsbasis bilden ausschließlich die Transkripte (vgl. Brüsemeister, Thomas 2008, S. 158). Mit der Konstruktion eines neuen Systems von Kategorien treten die unterschwelligen Aussagen der Interviewpartner strukturiert hervor. Das führt zu einer Kategorisierung der Interviews, wodurch ein breiter Zugang zu den jeweiligen Aussagen geschaffen wird (vgl. Mayring, Philipp 2015, S. 50–55). Daraus ergaben sich mehrere Hauptkategorien, die in Abbildung 2 zusammengefasst sind.

Abbildung 2: eigene Darstellung

Einflußgrößen: Technologie & Daten

In Bezug auf neue Technologien und Werkzeuge, die im Online-Marketing aufkommen, geht es häufig um die Anbindung an Schnittstellen, z.B. an bereits im Online-Marketing bestehende Tools und Systeme. Dazu zählt die Kompatibilität von Daten dynamischer Werbetechnologien mit genutzten CRM-Systemen, damit größtmögliche Transparenz in relevanten Disziplinen wie Marketing und Vertrieb geschaffen wird. Weiterhin geht es um die Identifikation tatsächlicher Mehrwerte für Geschäftsziele oder Kunden. Was für eine Wertschöpfung schafft der Einsatz von neuen Werkzeugen wie dynamischen Werbetechnologien oder KI-Methoden? Gleichzeitig entstehen Trade-Off-Überlegungen: Mit welchen Ressourcen kann gearbeitet werden, was ergibt sich daraus an menschlicher und maschineller Arbeitskraft, wie fehleranfällig sind diese jeweils?

Diese Kategorie beinhaltet, dass finanzielle Zurückhaltung technische Innovationen erschwert: „Innovation hört meistens da auf, wo der Chef kommt und sagt: ‚Wo ist jetzt der Return on Investment?‘“, so ein Untersuchungsteilnehmer. Die Rolle des Menschen in Anbetracht der Automatisierung ist ein weiterer Aspekt, u.a. in Bezug auf Kreativität. Dabei beschreiben manche Kategorien auch Einschränkungen in der Automatisierung, bei denen Menschen nach wie vor nicht ersetzt werden können. Der Bedarf an Daten und Informationen für das Marketing ist extrem breit. Es werden in dieser Kategorie Probleme im richtigen Umgang mit Daten angesprochen, sei es bei der Analyse/Auswertung oder bei der Nutzung von dynamischen Werbetechnologien.

Automatisierung: Steigende vs. sinkende Komplexität im Marketing

Angesichts der Komplexität wird der Bedarf nach konsistenter Abstimmung von Online-Instrumenten mit Maßnahmen aus dem Offline-Bereich deutlich, um keine gegenläufigen Strategien zu haben. Bestehende Best Practices bieten keine Sicherheit mehr. Durch die ständige Optimierung müssen bisheriges Wissen und bisherige Strategien regelmäßig überprüft werden. Teil dieser Betrachtung ist die Vermutung, dass das Online-Marketing in seiner Komplexität derzeit zunimmt, was aber durch Synergieeffekte und die zunehmende Automatisierung wieder entschärft werden kann. Nach diesem Verständnis sind menschliche Mitarbeiter dann kaum noch in die operativen Aufgaben des Online-Marketings eingebunden. „Ich glaube, die Komplexität des Marketings nimmt jetzt zwar zu, wird aber auch wieder abnehmen, wenn sie durch automatische Systeme ersetzt wird. (…) Dass es langfristig eher ins Budgetverteilen geht und kreative/strategische Maßnahmen, und die sind weit weniger komplex“, beschreibt ein Experte.

Online-Marketing: Steigende Bedeutung vs. zweitrangige Behandlung in Unternehmen

Während einerseits digitales Marketing als etablierte Funktion gilt, gibt es auch Hinweise auf nach wie vor zweitrangige Priorisierung in Unternehmen. „Ich bin stellenweise auch überrascht, wie gering die Bedeutung in manch einem Unternehmen da noch ist“, berichtet ein Interviewpartner. Der Großteil der Kategorisierung lässt auf eine steigende Bedeutung von Online-Marketing schließen: Es rückt auf Spitzenpositionen in der unternehmensweiten Rangfolge von Funktionen. Das beinhaltet auch den positiven Beitrag von Online-Marketing zum Unternehmensergebnis. Der Weg dahin ist aber für Unternehmen wahrscheinlich mit zahlreichen Fehlinvestitionen verbunden: “80% des Geldes wird rausgeschmissen, 20% rettet das Ganze dann“, so ein Experte.

Neue Rollen im Online-Marketing vs. Business as usual

Die Anforderungen im Online-Marketing haben sich durch die Technisierung verschoben: „Die Marketing-Abteilung heute ist eine Mischung aus Marketing und IT sozusagen. Stichwort: Data-driven Marketing“, so ein Befragter. Heutige Anforderungsprofile verlangen hauptsächlich Verständnis von Daten und technische Kompetenzen. Es gibt auch zurückhaltende Stimmen, die keine maßgeblichen Änderungen sehen. Manche Neuvorschläge sind zudem „alter Wein in neuen Krügen“, berichtet ein Experte. Dazu kommt, dass sich das Marketing schon immer mit dem Einsatz neuer Technologien beschäftigen musste. Insgesamt zeigt diese Kategorie einen massiven Wandel im Arbeitsumfeld des Online-Marketings. Der Einsatz dynamischer Werbetechnologien, insbesondere mit Automatisierung, führt zum Wandel oder Wegfall von Arbeitsplätzen im Online-Marketing.

Organisation und dynamische Werbetechnologien

Hierbei sprechen die Befragten vor allem von einer Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg. Das Online-Marketing steht bei einer steigenden Bedeutung im Kontakt und Austausch mit allen anderen Funktionen und gehört zu den wichtigen Entscheidungsträgern. Grundsätzlich geht es dabei statt um einen festen Tages- bzw. Aufgabenablauf um eine projektbasierte, interdisziplinäre Arbeitsweise. Dabei ist auch von einem Verzicht von Organigrammen die Rede. Durch eine Demokratisierung von Daten und Ansprüchen an Agilität wird eine klassische, steile Hierarchie aufgeweicht. Dabei ergibt sich ein zweigeteiltes Bild bei der Bedeutung von Verantwortungen und Zuständigkeiten. Zum einen gibt es die Aussage, dass scharf abgegrenzte Aufgabenfelder interne Zusammenarbeit und Synergien erschweren. Auf der anderen Seite bedarf es einer Form von Zuordnung eines Aufgabenfeldes, weil sonst kein tiefgehendes Verständnis über Technologien oder Kanäle entstehen kann. Die Einbindung neuer Technologie in eine bestehende Organisation kann überfordernd werden. Mehrfach angesprochen wurde die Installation von übergeordneten Rollen, die eine fachliche Leitung und Verknüpfung im Unternehmen übernehmen sollen. Schlussendlich dient die Organisation auch beim Einsatz dynamischer Werbetechnologien der Schaffung von Kundennutzen und einer Orientierung an deren Bedürfnisse.

Die vorgestellten Einflussgrößen lassen sich in einem Modell verdichten, welches die identifizierten Kategorien der Inhaltsanalyse in Bezug auf Einflüsse dynamischer Werbetechnologien zusammenfasst und in Beziehung stellt (vgl. Abbildung 3). Die bisher nicht behandelten Bestandteile Interne Zusammenarbeit & Kooperation sowie weitere kulturelle Aspekte werden im Hinblick auf den unteren Part des Modells, Marketingkultur und Marketingorganisation, als Beantwortung der Forschungsfrage im abschließenden Teil des Fachartikels besprochen.

Abbildung 3: eigene Darstellung

Fazit

Das Erkenntnisinteresse dieses Beitrags liegt beim Einfluss dynamischer Werbetechnologien auf die Online-Marketingkultur und -organisation. Zu Beginn wurden Auswirkungen dynamischer Werbetechnologien beschrieben, angereichert mit Beispielen und Einsatzmöglichkeiten. Obwohl es zu den relevanten Feldern (Online-)Marketing, dynamische Werbetechnologien sowie Marketingkultur und -organisation für sich genommen schon Theorien und Erkenntnisse gibt, mangelt es an Forschungsarbeit speziell im Hinblick auf die Auswirkungen auf die Marketingkultur/-organisation. Danach wurden die relevanten Konzepte ((Online-)Marketing, dynamische Werbetechnologien, Marketingkultur und -organisation) eingeordnet und mit ihrer jeweiligen Bedeutung in Bezug auf die Fragestellung skizziert. Als theoretisches Rückgrat dient dabei das Verständnis von Organisationskulturen als dynamisches Konstrukt sowie der Systemcharakter von Organisationen. Basierend auf bisherigen Erkenntnissen wurden per Leitfadeninterview 10 Experten zu den Entwicklungen im Online-Marketing befragt. Die dadurch identifizierten Ergebnisse in Form von Kategorien wurden im vorherigen Teil vorgestellt und werden nun in Bezug auf die Fragestellung diskutiert. Wie wirken sich dynamische Werbetechnologien auf die Marketingkultur und –organisation aus? Die Frage wird in Rückgriff auf das Verständnis, wonachKunden- und Konkurrentenorientierung, das soziale Gefüge und Arbeitsverhältnis der Mitarbeiter, Vertriebsauftrag/Gewinnorientierung, strategische und langfristige Planung, übergreifende Organisation und Arbeitweise, Koordination an den Schnittstellen, Servicequalität, interne Kommunikation sowie Innovativität zur Marketingkultur zählen.

Es ist zu vermuten, dass es ein immenses Einflusspotenzial dynamischer Werbetechnologien auf die Marketingkultur und -organisation gibt. Dem gegenüber steht, dass die vollständige Sprengkraft der Einflussfaktoren in Unternehmen größtenteils noch nicht angekommen oder entfaltet worden scheint. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Auswirkungen auf die Marketingkultur/-organisation im Bereich B2B nicht identisch mit dem Bereich B2C ist. 

Die Ergebnisse des empirischen Teils lassen aber eine Vielzahl von Vermutungen über weitreichende Einwirkungen dynamischer Werbetechnologien auf die Kultur und -organisation im Online-Marketing zu. Die Kunden- und Konkurrentenorientierung gestaltet sich neu. Es ist zu vermuten, dass die dynamischen Werbetechnologien vorranging der Optimierung unternehmerischer Interessen dienen, und nicht unbedingt den tatsächlichen Kundenbedürfnissen. Die Konkurrentenorientierung wird durch automatisierte Entscheidungen undurchsichtig und kaum nachvollziehbar. Die enormen Datenmengen, die im Online-Marketing vorhanden sind, bieten ein großes Nutzenpotenzial. Allerdings müssen diese frei und transparent zur Verfügung gestellt werden, ohne bestimmte Sichten vorzugeben, aber auch ohne eine Überforderung durch zu viele Informationen zu generieren. Es gibt angesichts der Automatisierung Ängste und Sorgen in Unternehmen, denen das Führungspersonal idealerweise mit offener und ehrlicher Kommunikation begegnet. Die Interaktion der Mitarbeiter mit den dynamischen Werkzeugen ist eine Herausforderung.

Eine hohe Servicequalität in einem komplexen Umfeld wird somit nur durch Automatisierung möglich. Vieles lässt sich trotz der Automatisierung nicht maschinell regeln, z.B. Service, kreative Aufgaben oder Aspekte des Branding. Menschen sind demnach aktuell noch unersetzlich in manchen Funktionen. Allerdings ist von einem massiven Wandel in der Organisation auszugehen. Es wird insgesamt weniger Personal benötigt. Alternative und neue Fähigkeiten im technischen Bereich sind gefragt. Das operative Tagesgeschäft geht im Online-Marketing durch zunehmende Automatisierung zurück. Neue Schwerpunkte liegen eher auf strategisch-kreativen Aufgaben. Der Einzug dynamischer Werbetechnologien erfordert unternehmensweit ein vertieftes Technologieverständnis, um alle Entscheidungen direkt für das Online-Marketing mitzudenken. Eine Organisation rund um Zuständigkeiten für Kanäle oder einzelne Plattformen muss angesichts dynamischer Werbetechnologien kritisch hinterfragt werden. Mit der Ausrichtung auf Daten in Unternehmen verlieren Besitzansprüche an Informationen ihre Daseinsberechtigung. Der Einsatz datengetriebener Technologien passt mit Intransparenz und Abschottung innerhalb eines Unternehmens nicht zusammen. Durch die Verschiebung der Anforderungsprofile gibt es Konflikte bei der Eingliederung der neuen Marketingwelt in die alte. Möglicherweise ergeben sich zwei Geschwindigkeiten bei den Mitarbeitern in Unternehmen. Die internen Konflikte und Problemfelder werden zu einer Gefahr für die gemeinsame Kundenorientierung nach außen.

Diese vermuteten Einflüsse können abschließend in ein Modell übertragen werden, das die Bestandteile der Marketingkultur sowie Organisationsaspekte mit den potenziellen Wirkbeziehungen verknüpft.

Abbildung 4: eigene Darstellung

Kritische Reflexion & Ausblick

Selbstkritisch anzumerken ist die reine Verwendung von Telefoninterviews, da dieses Vorgehen u.a. nonverbale Kommunikation zwischen Interviewer und Gesprächspartner einschränkt. Dazu besteht wegen mangelnder Sichtbarkeit eine höhere Distanz zu den Gesprächspartnern. Möglicherweise hätte ein Besuch an den Arbeitsstätten der Befragten ein deutlicheres Bild von Veränderungen in Marketingkultur und -organisation gezeichnet. Ein Schwachpunkt des Samples ist, dass angesichts eines Frauenanteils von 45% bei Online-Marketing-Managern in Deutschland (2016) (vgl. Kienbaum und BVDW 2016, S. 13)  nur eine weibliche Person befragt wurde. Im Sample ist nur ein Mitarbeiter eines kleineren Unternehmens vertreten, während ansonsten Mitarbeiter größerer Unternehmen und Konzerne interviewt worden sind.

Die Ergebnisse dieses Beitrags stellen eine Basis über Vermutungen von Einflüssen dar. Für die weitere Forschung bietet sich eine quantitative Untersuchung der tatsächlichen Ausmaße der einzelnen Einflussfaktoren, z.B. aus Abbildung 4, an. Die weitere Forschung kann zeigen, wie sich dynamische Werbetechnologien in Zukunft in der Kultur und Organisation des Online-Marketings etablieren und manifestieren. Neue Erkenntnisse würden sich auch aus der Analyse der Nutzung dynamischer Werbetechnologien im B2C verglichen mit B2B ergeben. Noch völlig offen ist die zukünftige Ausgestaltung der Berührungspunkte von Unternehmen und Kunden im Online-Marketing. Was bleibt vom ursprünglichen Marketinggedanken, wenn Unternehmen angesichts KI-basierter Assistenten die Kontrolle über Berührungspunkte weitgehend abgeben? Spannend bleibt auch die quantitative Untersuchung des Konzepts Marketingkultur: Welche Bestandteile haben in welchem Ausmaß an Bedeutung verloren oder gewonnen?

Literaturverzeichnis

Backhaus, K.; Paulsen, T. (2018).
Vom Homo Oeconomicus zum Homo Digitalis. Die Veränderung der Informationsasymmetrien durch die Digitalisierung. In: Manfred Bruhn und Manfred Kirchgeorg (Hg.): Marketing Weiterdenken. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 105–121.

Bathen, D.; Jelden, J. (2014).
Die Marketingorganisation der Zukunft. Hg. v. Deutscher Marketing Verband. Online verfügbar unter http://www.business-on.de/dateien/dateien/dmv_studie_marketingorganisation_der_zukunft.pdf, zuletzt geprüft am 30.04.2018.

Behrends, T.; Martin, A. (2017).
Organisationskultur. In: Albert Martin (Hg.): Organizational Behaviour – Verhalten in Organisationen. 2. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer Verlag, S. 333–363.

Berghaus, S.; Back, A. (2016).
Rollen, Prozesse und Führung in der digitalen Transformation. Ratgeber und Fallstudien zur Strategiearbeit für das digitale Zeitalter. Hg. v. T-Systems Multimedia Solutions GmbH. St. Gallen. Online verfügbar unter https://www.bvdw.org/fileadmin/bvdw/upload/studien/digitale_transformation/Studie_Digitale-Transformation_Teil-2_2016_Web.pdf, zuletzt geprüft am 22.04.2018.

Bitkom; DFKI (2017).
Künstliche Intelligenz. Wirtschaftliche Bedeutung, gesellschaftliche Herausforderungen, menschliche Verantwortung. Hg. v. Bitkom e. V. & DFKI. Online verfügbar unter https://www.bitkom.org/noindex/Publikationen/2017/Sonstiges/KI-Positionspapier/171012-KI-Gipfelpapier-online.pdf, zuletzt geprüft am 10.06.2018.

Brüsemeister, T. (2008).
Qualitative Forschung. Ein Überblick. 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwissenschaftler (Lehrbuch).

Busch, O. (2017).
Am Wendepunkt: Programmatic Advertising 2018. Hg. v. BVDW. Düsseldorf (Programmatic Advertising Kompass, 2017 / 2018). Online verfügbar unter https://www.bvdw.org/themen/publikationen/detail/artikel/programmatic-advertising-kompass-20172018/, zuletzt geprüft am 10.06.2018.

BVDW (2017).
Programmatic Advertising Kompass 2017/2018. Hg. v. BVDW. Düsseldorf (Programmatic Advertising Kompass 2017/2018). Online verfügbar unter https://www.bvdw.org/fileadmin/bvdw/upload/publikationen/programmatic_advertising/kompass_programmatic_advertising_2017_2018.pdf, zuletzt geprüft am 22.04.2018.

BVDW (18.05.2017).
BVDW-Statistik Programmatic Advertising: Wachstum übertrifft Erwartungen. Düsseldorf. Tim Sausen, Berliner Allee 57, 40212 Düsseldorf. Online verfügbar unter https://www.bvdw.org/presse/detail/artikel/bvdw-statistik-programmatic-advertising-wachstum-uebertrifft-erwartungen/?, zuletzt geprüft am 22.04.2018.

Capgemini (2017).
Turning AI into concrete value: the successful implementers’ toolkit. Hg. v. Capgemini Consulting. Online verfügbar unter https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/09/dti-ai-report_final1.pdf, zuletzt geprüft am 12.06.2018.

Freiling, J.; Köhler, R. (2014).
Marketingorganisation. Die Basis einer marktorientierten Unternehmenssteuerung. Stuttgart: Kohlhammer (Kohlhammer Edition Marketing).

Frien, C. (2017).
Viele Geräte, eine Kampagne: Programmatisches Cross-Device-Advertising in Deutschland. Hg. v. BVDW. Düsseldorf (Programmatic Advertising Kompass, 2017 / 2018). Online verfügbar unter https://www.bvdw.org/fileadmin/bvdw/upload/publikationen/programmatic_advertising/kompass_programmatic_advertising_2017_2018.pdf, zuletzt geprüft am 10.06.2018.

Göpfert, Y. (2018).
Kunden bedienen statt Kunden frustrieren. In: W&V (19/2018), S. 12–17.

Goran, J.; LaBerge, L.; Srinivasan, R. (2017).
Culture for a digital age. Hg. v. McKinsey (McKinsey Quartlery, July 2017). Online verfügbar unter https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/culture-for-a-digital-age, zuletzt geprüft am 30.04.2018.

Helfferich, C. (2011).
Die Qualität qualitativer Daten. Manual für die Durchführung qualitativer Interviews. 4. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden.

Herget, J. (2018).
Agile Methoden zur Gestaltung der Unternehmenskultur: Dynamiken der Veränderungsfähigkeit für einen Kulturwandel nutzen. In: Josef Herget und Herbert Strobl (Hg.): Unternehmenskultur in der Praxis. Grundlagen – Methoden – Best Practices. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 243–256.

Initiative D21 e.V. (2016).
D21-Digital-Index 2016. Jährliches Lagebild zur Digitalen Gesellschaft. Berlin: Initiative D21 (D21-Digital-Index).

Johns, G.; Saks, A. M. (2017).
Organizational behaviour. Understanding and managing life at work. 10. Auflage. Don Mills, Ontario: Pearson Canada Inc.

Kienbaum; BVDW (2016).
Arbeiten in der Digitalen Wirtschaft 2016. Executive Summary. Hg. v. Kienbaum und BVDW. Online verfügbar unter https://www.bvdw.org/fileadmin/bvdw/upload/publikationen/arbeitswelt_der_zukunft/Arbeiten_Digitalen_Wirtschaft_2016.pdf, zuletzt geprüft am 20.06.2018.

Kieser, A. (2002).
On communication barriers between management science, consultancies and business companies. In: Timothy Clark und Robin Fincham (Hg.): Critical consulting. New perspectives on the management advice industry. Oxford: Blackwell Publishers, S. 206–227.

Köhler, R. (2018).
Organisatorische Herausforderungen für die marktorientierte Unternehmensführung. In: Manfred Bruhn und Manfred Kirchgeorg (Hg.): Marketing Weiterdenken. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 319–334.

Kreutzer, R. (2018).
Praxisorientiertes Online-Marketing. Konzepte – Instrumente – Checklisten. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler (Lehrbuch).

Lammenett, E. (2017).
Praxiswissen Online-Marketing. 6. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Luhmann, N. (1991).
Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. 3. Auflage. Frankfurt am Main: Suhrkamp (Suhrkamp-Taschenbuch Wissenschaft, 666).

Mayring, P. (2015).
Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 12. Auflage. Weinheim, Bergstr: Beltz, J (Beltz Pädagogik).

Meyen, M.; Löblich, M.; Pfaff-Rüdiger, S. (2011).
Qualitative Forschung in der Kommunikationswissenschaft. Eine praxisorientierte Einführung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften (Studienbücher zur Kommunikations- und Medienwissenschaft).

Narver, J.; Slater, S. (1990).
The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. In: Journal of Marketing 54 (4), S. 20–35.

Power, B. (2017).
How Harley-Davidson Used Artificial Intelligence to Increase New York Sales Leads by 2,930%. Hg. v. Harvard Business Review. Harvard Business Review. Online verfügbar unter https://hbr.org/2017/05/how-harley-davidson-used-predictive-analytics-to-increase-new-york-sales-leads-by-2930, zuletzt aktualisiert am 12.06.2018.

Rommerskirchen, J. (2017).
Soziologie & Kommunikation. Theorien und Paradigmen von der Antike bis zur Gegenwart. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS

Saal, M. (2018).
Zalando baut bis zu 250 Marketing-Stellen ab. Hg. v. Horizont. Online verfügbar unter http://www.horizont.net/marketing/nachrichten/Algorithmen-statt-Menschen-Zalando-baut-bis-zu-250-Marketing-Stellen-ab-165454, zuletzt geprüft am 30.04.2018.

Sackmann, S. (2017).
Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Verändern. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Seidl, D.; van Aaken, D. (2007).
Praxistheorie vs. Systemtheorie. Alternative Perspektiven der Beratungsforschung. In: Arbeit : Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik 16 (3), S. 177–190.

Ternès, A.; Towers, I.; Jerusel, M. (2015).
Konsumentenverhalten im Zeitalter der Digitalisierung. Trends: E-Commerce, M-Commerce und Connected Retail. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (essentials).

Theobald, E.; Winterhalter, P. (2017).
Digitale Markenführung und die Organisation des Online-Marketing. In: Elke Theobald (Hg.): Brand Evolution. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 147–165.

Visser, J.; Field, D.; Sheerin, A. (2015).
The Agile Marketing Organization. Hg. v. Boston Consulting Group. Online verfügbar unter http://img-stg.bcg.com/BCG_The_Agile_Marketing_Organization_Sep_2015_tcm9-59378.pdf, zuletzt geprüft am 22.04.2018.

Webster, C. (1990).
Towards the Measurement of the Marketing Culture of a Service Firm. In: Journal of Business Research 21 (4), S. 345–362.

 

Hier gibt’s die PDF-Version des Fachartikels