Caren Schulz:
Employer Branding als Faktor für den Unternehmenserfolg

Durch Veränderungen und externe Einflüsse auf dem Arbeitsmarkt wird die Bedeutung von Mitarbeitern im Unternehmen und innerhalb der Markenführung vermehrt in den Vordergrund gerückt (vgl. Kernstock/Brexendorf, 2019, S. 287). Die Rekrutierung und Bindung von neuen Mitarbeitern stellen Arbeitgeber vor immense Herausforderungen. Dadurch besteht die Forderung an Unternehmen, neue Handlungen sowie Denkweisen zu integrieren, um weiterhin konkurrenzfähig bleiben zu können (vgl. Christa, 2019, 135f.). In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen, wie eine Arbeitgebermarke nach außen attraktiv wirken kann, wodurch die Entscheidung für oder gegen einen potentiellen Arbeitgeber beeinflusst werden und wie Aufmerksamkeit gegenüber dem Unternehmen generiert werden kann. Durch das Employer Branding soll die Sichtbarkeit des Unternehmens für potentielle Mitarbeiter unterstützt werden. Diese unterscheiden sich jedoch in ihren Werten, Erwartungen und Bedürfnissen. Hierbei ist der Wertewandel innerhalb der Gesellschaft und vor allem den unterschiedlichen Generationen zu berücksichtigen, der die Anforderungen und die Erwartungen an Arbeitgeber verändert (vgl. Jobst-Jürgens, 2020, S. 10). Aufgrund dieser Entwicklungen beschäftigt sich dieser Fachartikel mit dem Thema Employer Branding als Faktor für den Unternehmenserfolg und der Ergründung von Erfolgskriterien starker Arbeitgebermarken. Der Fachartikel setzt sich mit der Forschungsfrage auseinander, welche Erfolgskriterien die Entstehung starker Arbeitgebermarken positiv beeinflussen können und welche Empfehlungen sich für Arbeitgeber daraus ableiten lassen, um die Unternehmensattraktivität zu stärken. Durch die theoretische Untersuchung anhand einer Literaturanalyse und den Einbezug von aktuellen Ereignissen und Trends soll der Stand der Forschung erweitert und die Forschungsfrage ganzheitlich beantwortet werden.

Die Arbeitgebermarke basiert auf Marketingkonzepten und Markenwissen (vgl. Melde et al., 2018, S. 1). Aufgrund dessen wird zunächst grundlegendes Wissen im Bereich der Marke gelegt, um durch die Kenntnisse eine Anwendung und Übertragung auf die Arbeitgebermarke vornehmen zu können. Dabei werden neben der klassischen Definition der Marke, Aspekte wie die Markenidentität und das Markenimage, Markenstärke sowie Markenbindung und Markenloyalität untersucht, um Erkenntnisse für den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke gewinnen zu können. Im weiteren Verlauf werden Entwicklungen innerhalb der Gesellschaft und auf dem Arbeitsmarkt analysiert, die die Relevanz von Employer Branding für Arbeitgeber aufzeigen. Dabei wird besonders auf die Generationsunterschiede innerhalb der Arbeitswelt eingegangen und dafür die Generationen Babyboomer, Y und Z als Vergleichsgruppen herangezogen. Diese werden hinsichtlich ihrer Werte und Anforderungen an potentielle Arbeitgeber analysiert und verglichen, um daraus Empfehlungen für das Employer Branding ersichtlich zu machen. Nach dem Generationenvergleich erfolgt eine Einordnung des Themas Employer Branding innerhalb eines Unternehmens. Dafür wird neben einer Definition der Begrifflichkeit, den Zielen und Zielgruppendefinitionen auch zwischen strategischem und operativem Employer Branding unterschieden. Es werden Maßnahmen und Instrumente vorgestellt, die innerhalb des internen und externen Employer Brandings angewendet werden können. Daraufhin werden Möglichkeiten der Erfolgsmessung von Employer Branding Maßnahmen vorgestellt und damit auch die Möglichkeit geboten, die Relevanz des Themas für den Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Ein weiterer Themenbereich, der im Rahmen des vorliegenden Artikels Beachtung findet, ist die Entscheidungsfindung. Der Prozessablauf im menschlichen Körper wird erläutert und damit verdeutlicht, welche Parameter Entscheidungen beeinflussen können und wie sie zustande kommen. Aus den gesammelten Erkenntnissen werden im letzten Teil die auf der Literaturrecherche basierenden herausgearbeiteten Erfolgskriterien starker Arbeitgebermarken als Ergebnisse aufgezeigt. Zudem wird eine Übersicht gegeben, welche externen Einflüsse neben den genannten Erfolgskriterien das Employer Branding innerhalb eines Unternehmens beeinflussen können und weshalb sie dementsprechend Beachtung finden sollten. Durch den theoretischen Hintergrund in Verbindung mit aktuellen Trends und Entwicklungen innerhalb der Gesellschaft und der Arbeitswelt kann die eingangs gestellte Forschungsfrage beantwortet werden. Das Fazit des Artikels fasst die gesammelten Ergebnisse differenziert zusammen und gibt einen Zukunftsausblick hinsichtlich der Thematik und weiteren möglichen Forschungsrichtungen. An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass bei dem vorliegenden Artikel aus Gründen der Lesbarkeit auf geschlechtsneutrale Formulierungen verzichtet wurde. Die nachfolgend verwendeten Personenbezeichnungen oder geschlechtsspezifischen Formulierungen gelten für alle Geschlechteridentitäten und sind zu keinem Zeitpunkt Ausdruck einer persönlichen Wertung. Alle Geschlechter werden innerhalb des Artikels gleichberechtigt angesprochen.

Die Marke

Zunächst wird die Markenpolitik als Basis des Employer Brandings, das im Unternehmen zum Personalmarketing zugehörig ist, analysiert und erörtert (vgl. Christa, 2019, S. 133). Die Bezeichnung Marke steht grundlegend für eine Markierung jeglicher Art (vgl. Melde et al., 2018, S. 1). Sie wird als Vorstellungsbild hinsichtlich einer Dienstleistung oder einem Produkt betrachtet, das eine feste Verankerung vorweist und als unverwechselbar wahrgenommen wird (vgl. Meffert/Burmann/Koers, 2002, S. 6). Die Marke übernimmt verschiedene Funktionen für ihre Bezugsgruppen. Neben einer Verringerung von Informations- und Suchkosten für die Nachfrager besteht eine Orientierungsfunktion, da die Markttransparenz durch Markenprodukte erhöht wird (vgl. Burmann et al., 2021, S. 2). Aus Konsumentensicht kommt einer Marke zudem eine Vertrauensfunktion zu, da durch die Wiederkennung des Markenzeichens das Vertrauen zur Marke gestärkt werden kann. Wird eine Marke aus Unternehmenssicht betrachtet, so führt sie ebenfalls zu einer Abgrenzung und Differenzierung von Wettbewerbern und zu einer höheren Markenbindung und Markenloyalität (vgl. Esch/Schaarschmidt/Baumgartl, 2019, S. 8f.). Im vorliegenden Artikel werden Arbeitgeber, die Employer, mit dem Begriff der Marke, der Brand, gleichgesetzt (vgl. Kanning, 2017, S. 134). Grundsätzlich wird die Arbeitgebermarke als Teil des Unternehmens betrachtet (vgl. Kriegler, 2015, S. 23). Um die Markentheorie zu verdeutlichen, werden auch Modelle aus der Markenführung herangezogen, wie beispielsweise das Markenidentitätsmodell nach Meffert und Burmann aus dem Jahr 1996, das die Verbindung und die Kontaktpunkte zwischen der Markenidentität und dem Markenimage aufzeigt. Innerhalb des Modells werden dementsprechend zwei Perspektiven betrachtet: das Selbstbild der internen Zielgruppe, die Markenidentität, die auf das Fremdbild der externen Zielgruppe, das Markenimage treffen. Das Selbstbild der Marke formen die Mitarbeiter, das Management sowie die Eigentümer des Unternehmens. Das Fremdbild der externen Zielgruppe ist das Ergebnis der Markenführungsaktivitäten und wird daher zeitlich verzögert geformt. (vgl. Burmann et al., 2021, S. 14f). „Das Markenimage ist das Ergebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von der Marke ausgesendeten Signale“ (Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2012, S. 364). Es ist durch die Positionierung bedingt und verhilft der Marke zur Einzigartigkeit (vgl. Borst, 2017, S. 392). Die Markenidentität ist jedoch der Ursprung der Positionierung und damit für das Unternehmen unerlässlich (vgl. Esch/Langner, 2019, S. 177).

Basierend auf diesen Erkenntnissen kann auch das Markensteuerrad von Esch als weitere theoretische Grundlage der Arbeitgebermarke aufgezeigt werden, da es die vier Elemente der Markenidentität und deren Zusammenhänge verdeutlicht (vgl. Esch/Langner, 2019, S. 184). Die vier Elemente sind die Markenattribute, der Markennutzen, die Markentonalität und die Markenkompetenz. Durch die Betrachtung des Steuerrades wird deutlich, dass die Marke ein Zusammenspiel von Emotionen, Rationalität und bildlichen Impressionen ist (vgl. Esch/Langner, S. 185ff.). Neben der Markenidentität und dem Markenimage wird auch die Markenstärke betrachtet, da sich der Artikel mit den Erfolgskriterien starker Arbeitgebermarken beschäftigt. Hierbei ist festzuhalten, dass Markenstärke durch subjektive Wertschätzung entsteht (vgl. Bentele/Buchele/Hoepfner, 2015, S. 1129f.).

Markenstärke ist insbesondere abhängig von der von ihr ausgehenden Markenfaszination, die besonders durch intuitives Vertrauen, Sympathie und Uniqueness, der wahrgenommenen Einzigartigkeit, hervorgerufen wird. Die Marke, die die erste Wahl für den Konsumenten ist, ist eine starke Marke (vgl. Gutjahr, 2019, S. 42f.). Neben der Differenzierung vom Wettbewerb sorgen starke Marken für eine hohe Markenbindung und Markenloyalität (vgl. Esch, 2017, S. 23). Unter Markenbindung ist der hohe Bindungsgrad einer Person zu einer Marke zu verstehen, wodurch die Marke präferiert wird (vgl. Bernecker 2017, o. S.). Die Bindung zu einer Marke entsteht aus dem Inneren eines Individuums. Aufgrund dessen sind Werte wie Ehrlichkeit, Offenheit, Authentizität und Transparenz für Unternehmen und Marken relevant, um nachhaltige Beziehungen aufbauen zu können (vgl. Allihn, 2013, S. 21f.).

Entwicklungen und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt

Nachdem grundlegendes Wissen über die Marke dargelegt wurde, werden folgend die Entwicklungen und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt beschrieben, um daraus Erkenntnisse für Arbeitgeber ziehen zu können. Der derzeitige Wertewandel innerhalb der Gesellschaft wird durch Ereignisse und Entwicklungen, wie beispielsweise den Klimawandel, die Pluralisierung von Lebensformen oder auch der Ästhetisierung im alltäglichen Leben beeinflusst (vgl. SINUS- Institut, 2021, o. S.). Die spätmoderne Gesellschaft ist von dem Wunsch nach dem Besonderen und Außergewöhnlichen geprägt (vgl. Reckwitz, 2017, S. 7). Zudem herrscht auf dem Arbeitsmarkt ein zunehmender Konkurrenzkampf, der Druck auf Unternehmen auswirkt. Die Herausforderung besteht in der Gewinnung von Talenten (vgl. Allihn, 2013, S. 22). Für Unternehmen sind Mitarbeitende unerlässlich und mittlerweile zum Engpass geworden, weshalb die Machtverhältnisse in Richtung der Arbeitnehmer verschoben werden (vgl. Esch et al., 2019, S. 961). „Der „War for Talents“ ist in vollem Gange“ (Esch et al., 2019, S. 962). Unternehmen sind daher dazu angehalten, strategische Maßnahmen zu ergreifen, um qualifizierte Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen (vgl. Wilden/Gudergan/Lings, 2010, S. 56).

Generation Babyboomer vs. Generation Y/Z

Nachdem erläutert wurde, welche Entwicklungen und Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu beobachten sind, folgt ein Vergleich der Generation Babyboomer und den Generationen Y und Z hinsichtlich deren Erwartungen und Anforderungen innerhalb der Arbeitswelt. Arbeitgeber können nur dann auf die Wünsche und Erwartungen ihrer Mitarbeitenden eingehen, wenn sie verstehen, weshalb die jeweilige Generation spezifische Verhaltensweisen aufweist und gewisse Werte vertritt (vgl. Allihn, 2013, S. 20). Die Generation Babyboomer meint die geburtenstarken Jahrgänge und damit die Personen, die zwischen den Jahren 1950 und 1965 geboren wurden (vgl. Oertel, 2021, S. 50f.).

Babyboomer sind eher auf Funktionalität anstatt auf Emotionalität bedacht, auch im Hinblick auf das Arbeitsleben. Dieses wird als Pflicht im Leben eines jeden Menschen angesehen. Bezeichnend für die Generation Babyboomer ist der gelebte Kollektivismus, durch den Emotionen als Argumente in den Hintergrund rücken und eher durch Rationalität und Vernunft ersetzt werden (vgl. Parment, 2013, S. 9). Die Arbeit wird als Lebenszweck angesehen, wodurch das Privatleben und die individuellen Bedürfnisse zweitrangig werden (vgl. Hesse, 2019b, S. 57). Die Generationsmitglieder erwarten in Form von transparenten Arbeitsanweisungen instruiert zu werden und schätzen im Arbeitsumfeld Teamarbeit, Sicherheit, Beständigkeit und Disziplin (vgl. Berentzen/Hoog, 2019, S. 179). Personen, die der Generation Y angehören, wurden zwischen 1981 und 1995 geboren und sind ebenso unter dem Synonym Millennials bekannt (vgl. Klaffke, 2021, S. 82). Zur Generation Z gehören alle Personen, die zwischen 1996 und 2010 geboren wurden. Generation Y und Z werden gemeinsam auch als Digital Natives bezeichnet, da ein wesentliches Merkmal die Internetnutzung ab 1995 darstellt (vgl. Klaffke, 2021, S. 101f.). Mitglieder der jüngeren Generationen werden als technikaffin, fordernd und anspruchsvoll beschrieben (vgl. Allihn, 2013, S. 18f.). Zudem sind sie darauf bedacht, ihre Wünsche nach Individualität, der Einzigartigkeit und dem Besonderen zu befriedigen, wodurch neue Anforderungen an Unternehmen entstehen (vgl. Kleinjohann/Reinecke, 2020, S. 18).

Wichtige Faktoren sind für die Mitglieder der jüngeren Generation neben Authentizität und Ehrlichkeit auch Werte wie Diversity und soziale Verantwortung im Allgemeinen (vgl. Kleinjohann/Reinecke, 2020, S. 18). Die Work-Life-Balance, die Balance zwischen dem Privat- und dem Arbeitsleben, hat ebenso einen hohen Stellenwert. Genügend Zeit mit Familienmitgliedern und dem Freundeskreis sowie eine Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeiten wird erwartet. Die Fremdbestimmtheit im Arbeitsumfeld wird entsprechend abgelehnt. Die Altersgruppe ist darauf bedacht, nach eigenen Konditionen zu arbeiten (vgl. Hesse, 2019b, S. 57f.). Für Mitglieder der Generation sind keine strikten Grenzen auf persönlicher sowie auf beruflicher Ebene vorhanden, weshalb auch mögliche Aushaltsaufenthalte und eine internationale Orientierung relevant sind (vgl. Kleinjohann/Reinecke, 2020, S. 18).

Hinsichtlich des Bindungsverhaltens ist zu erkennen, dass dieses mit den jüngeren Generationen abnimmt, wodurch auch die Bindung an Unternehmen verringert wird und diese demnach vor Herausforderungen gestellt werden (vgl. Hesse, 2019a, S. 81). Passt die gelebte Unternehmenskultur nicht zu den Ansichten und Wünschen der jungen Generation, so ist sie bereit, möglichen Konflikten aus dem Weg zu gehen und das Unternehmen zu verlassen (vgl. Domsch/Ladwig, 2015, S. 13). Die Unternehmenskultur und das Bild der Arbeitgebermarken in den Köpfen der Zielgruppe wird dadurch bedeutender (vgl. Parment, 2013, S. 12).

Employer Branding und Arbeitgebermarke

Die Relevanz des Themas Employer Branding beruht auf einem Fachartikel, der von Tim Ambler und Simon Barrow im Jahr 1996 geschrieben und im Journal of Brand Management veröffentlicht wurde und das Konzept damit weltweit verbreitete (vgl. Melde et al., 2018, S. 1). Wird von erfolgreicher Markenführung gesprochen, ist nicht mehr nur der Konsument und Kunde von zentraler Bedeutung, sondern auch die Mitarbeiter eines Unternehmens. An diesem Punkt setzt das Employer Branding innerhalb der Unternehmenskommunikation an (vgl. Esch/Eichenauer, 2019, S. 331). Employer Branding kann als eine Maßnahme innerhalb der Unternehmensstrategie beschrieben werden, die mit dem deutschen Begriff der Arbeitgebermarkenbildung übersetzt wird (vgl. Melde et al., 2018, S. 1).

Mit dem Konzept ist demnach der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke gemeint. Faktoren, die die Attraktivität formen, sind nicht nur auf die physische Ebene begrenzt, sondern beinhalten ebenso Einstellungen oder Wertevorstellungen sowie übereinstimmende Ideale (vgl. Piwinger/Bazil, 2022, S. 566). Da das Employer Branding dementsprechend eine Persönlichkeit aufweist, können Erkenntnisse der Marktforschung hinsichtlich Produktmarken auf sie übertragen werden, wodurch auch die Relevanz von grundlegendem Markenwissen deutlich wird (vgl. Ambler/Barrow, 1996, S. 187).

Ein ganzheitlicher Employer Branding Prozess besteht aus einem strategischen sowie einem sich anschließenden operativen Employer Branding. Zu Beginn gilt es, eine strategische Situationsanalyse vorzunehmen, in der untersucht wird, was die Ausgangssituation des Unternehmens ist. Dem schließt sich die Ausarbeitung der Employer Branding Strategie an. Dadurch wird ersichtlich, wie die Positionierung des Arbeitgebers, auch im Hinblick auf die Wettbewerber, erfolgt und damit die Wahrnehmung von außen gestaltet werden sein soll (vgl. Kremmel/von Walter, 2021, S. 508f.).

Im Kontext der operativen Ausgestaltung wird die zuvor festgelegte Arbeitgebermarke kommunikativ umgesetzt. Den letzten Bestandteil des Prozesses bildet das Employer Brand Controlling, durch das kontrolliert und evaluiert werden kann, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden (vgl. Kremmel/von Walter, 2021, S. 509). „Marken wachsen von innen nach außen. Eine Arbeitgebermarke sollte daher zuerst intern aufgebaut und gefestigt werden, bevor sie extern kommuniziert wird.“ (Melde et al., 2018, S. 7). Das Employer Branding kann somit in zwei unterschiedliche Richtungen erfolgen. Die Zielgruppe beim innen gerichteten Employer Branding ist die Mitarbeiterschaft. Ziel ist der Aufbau von positiven Emotionen dem Arbeitgeber gegenüber. Die Mitarbeitenden sollen sich durch den Aufbau einer Beziehung langfristig an den Arbeitgeber binden und das Arbeitgeberimage aktiv und intrinsisch positiv beeinflussen (vgl. Kanning, 2017, S. 134). Sie können somit als strategische Ressource angesehen werden, die die Unternehmens- und Arbeitgebermarke nach innen mitgestalten können und diese im Nachgang als Multiplikatoren und Botschafter nach außen verkörpern (vgl. Kernstock/Brexendorf, 2019, S. 288).

Die Maßnahmen für internes Employer Branding können beispielsweise neben der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes, dem Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten oder dem Schaffen einer angenehmen Arbeitsatmosphäre auch zwischenmenschliche Faktoren, wie Aufmerksamkeit, Dankbarkeit und Empathie sein (vgl. Rügner, 2021, S. 264). Auch Mitarbeiterzeitungen, Mitarbeitergespräche und Informationen wie Guidelines können Maßnahmen sein, um auf die Arbeitgebermarke hinzuweisen und sie in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Die Durchführung von Mitarbeiterveranstaltungen und das Verhalten des Vorgesetzten beeinflussen außerdem die Wahrnehmung des Arbeitgebers (vgl. Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung, 2019, S. 11f.).

Neben dem internen Employer Branding ist auch externes Employer Branding von Bedeutung, das sich an potenzielle Bewerber wendet, die das Unternehmen von außen wahrnehmen. Diese sollen sich von der Anziehungskraft des Arbeitgebers insofern beeinflussen lassen, als dass sie sich in Folge dessen bewerben (vgl. Kanning, 2017, S. 134). Die emotionale Ansprache künftiger Mitarbeiter kann beispielsweise über online geschaltete Stellenanzeigen auf Karriere-Portalen oder auch auf sozialen Netzwerken erfolgen (vgl. Rügner, 2021, S. 264). Ebenso können Blogs, Newsletter und die Kommunikation über Influencer oder ehemalige Mitarbeiter dazu beitragen, die Arbeitgebermarke nach außen zu kommunizieren und zu stärken. (vgl. Melde et al., 2018, S. 15). Es ist darauf hinzuweisen, die genutzten Kanäle zu pflegen, damit Aktualität und Authentizität sowie ein Mehrwert für die Konsumenten gegeben ist (vgl. Esch/Eichenauer, 2019, S. 341). Die Offline Aktivitäten, die innerhalb des Aufbaus einer Arbeitgebermarke zur Verfügung stehen, können beispielsweise Messestände, Sponsoring-Aktivitäten oder andere Events sein. Aber auch die Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen oder der Kontakt zu ausgeschiedenen Arbeitskräften kann eine Wirkung auf die Arbeitgebermarke haben (vgl. Rügner, 2021, S. 264). Ist es dem Unternehmen möglich, durch die ausgewählten Maßnahmen ein klares Bild auf Bewerberseite zu erschaffen, das überzeugt, entscheidet sich der Bewerber leichter für dieses Unternehmen (vgl. Rügner, 2021, S. 264). Wird die Erfolgsmessung des Employer Brandings betrachtet, so ist festzustellen, dass diese auf unterschiedlichen Wegen erfolgen kann. Zum einen können Kennzahlen, wie die Anzahl an neuen Bewerbern, die Mitarbeiterbindung oder auch die Fluktuationsquote gemessen werden (vgl. Rosenberger/Kreil/Bankl, 2021, S. 54).

Employer Branding kann zudem über Arbeitgeberrankings oder Bewertungsportale evaluiert werden (vgl. Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung, 2019, S. 23). Der wohl wichtigste Indikator für die Position eines attraktiven Arbeitgebers ist seine Wahrnehmung als sogenannter „Employer of Choice“ und drückt aus, dass der Arbeitgeber die erste Wahl für den Bewerber war und ist (vgl. Esch/Eichenauer, 2019, S. 350). Wird ein Unternehmen verkauft, so beinhaltet dies auch meist die Mitarbeiterschaft und damit den Markenwert der Mitarbeiter, wodurch ersichtlich wird, dass der Aufbau einer starken Arbeitgebermarke auch auf den Wert des Unternehmens positiv einzahlt (vgl. Ambler/Barrow, 1996, S. 188).

Entscheidungsprozess und Beeinflussungsparameter

Neben der Vorstellung des Employer Branding-Konzepts und den dazugehörigen Maßnahmen ist auch das Verständnis der menschlichen Entscheidungsfindung relevant, da wichtige Entscheidungen für viele Menschen beispielsweise das Berufsleben betreffen (vgl. Bröder/Hilbig, 2017, S. 620). Entscheidungen unterliegen jedoch auch bestimmten Parametern, durch die sie beeinflusst werden können (vgl. Bröder/Hilbig, 2017, S. 620). Der Mensch ist ein komplexes Konstrukt, der beispielsweise seinen Emotionen unterliegt, die ihn in seinen Handlungen und Entscheidungen beeinflussen, wodurch das Treffen von Entscheidungen nicht auf reiner Rationalität beruht (vgl. Strelow, 2020, S. 52f.). Innerhalb einer Entscheidungssituation kann durch Emotionen eine schnelle Entscheidung ermöglicht, die Relevanz von Faktoren identifiziert und Informationen beschaffen werden sowie soziale Festlegungen erfolgen, was dementsprechend auch im Zusammenhang mit der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers relevant ist (vgl. Pfister/Jungermann/Fischer, 2017, S. 309). Neben Emotionen können auch Werte die Grundlage der getroffenen Entscheidungen darstellen. Beispielsweise kann ein innerer Konflikt dann entstehen, wenn die persönlich gelebten Werte mit denen des Unternehmens nicht vereinbar sind (vgl. Rosenberger/Kihn, 2021, S. 217). Dadurch, dass Entscheidungen aller Art von impliziten Bedürfnissen ausgehen und dies unbewusst geschieht, ist es für Unternehmen relevant, diese spezifischen Bedürfnisse zu identifizieren, um daraus Schlüsse für das Bindungsverhalten zwischen Menschen und Unternehmen zu ziehen (vgl. Galandi et al., 2020, S. 117).

Erfolgskriterien starker Arbeitgebermarken

Aus den gesammelten Erkenntnissen des Artikels werden an dieser Stelle die Erfolgskriterien starker Arbeitnehmermarken abgeleitet und vorgestellt. Dabei erfolgt eine Aufteilung der Erfolgskriterien in drei Bereiche: die Unternehmenswerte, die Führung des Unternehmens sowie weitere Rahmenfaktoren und Zusatzangebote, die von potentiellen Mitarbeitern oder Bewerbern als relevant angesehen werden können.

Unternehmenswerte

Unternehmenswerte sind für Unternehmen von zentraler Bedeutung, da sie zur Verbesserung des Unternehmensimages, zum Erfolg auf dem Markt sowie der wahrgenommenen Attraktivität eines Unternehmens beitragen (vgl. Rosenberger/Kihn, 2021, S. 219). „Unternehmenswerte sollten so spezifisch gestaltet werden wie ein persönlicher Fingerabdruck“ (Rosenberger/Kihn, 2021, S. 219). Eine starke Arbeitgebermarke ist dadurch gekennzeichnet, dass sie einen hohen Verankerungsgrad aufweisen kann. Dies bedeutet, dass die kommunizierten Werte des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter im Einklang stehen und sich im Arbeitsalltag wiederfinden. (vgl. Meyer/Dietz, 2019, S. 61). Durch Transparenz und eine offene Kommunikationskultur wird das Vertrauen zum Arbeitgeber und die Motivation der Mitarbeitenden erhöht (vgl. Kortmann, 2022, o. S.). Um Mitarbeiter langfristig binden zu können, ist es zudem relevant auf die verschiedenen Wünsche und Bedürfnisse der Generationen einzugehen und flexibel zu agieren (vgl. Deutsches Institut für Marketing, 2015, S. 12). Auch der Aufbau von Vertrauen ist ein Schlüsselelement, das Mitarbeitende mit dem Unternehmen verbindet und demnach auch bei dem Aufbau einer Arbeitgebermarke relevant ist (vgl. Ambler/Barrow, 1996, S. 190). Besonders in Krisenzeiten ist auf Mitarbeiterseite das Bedürfnis nach Sicherheit ausgeprägt, das auf Vertrauen beruht und demnach die Relevanz dieses Kriteriums verdeutlicht (vgl. Hansen, 2022, o. S.). Weiterhin sollte die Beziehung zu den Mitarbeitern stets gepflegt werden und auf authentischem Interesse basieren (vgl. Zoller/Nussbaumer, 2019, S. 27).

Wie bereits erwähnt, ist auch die Emotionalität ein bedeutender Faktor, besonders für die jungen Generationen. „Es geht gar nicht darum, den bestmöglichen Auftritt hinzulegen oder möglichst viele Benefits zu bieten – es geht darum, die Menschen auch emotional zu erreichen“ (Rügner, 2021, S. 264). Alle ausgelösten Emotionen, Empfindungen, Wahrnehmungen sowie Erfahrungen beeinflussen das Bild des Unternehmens, das sich mit der Zeit im Kopf der Person aufbaut (vgl. Rügner, 2021, S. 266). Wenn sich Mitarbeiter letztendlich mit den gelebten Werten und dem Unternehmen identifizieren können, wird die Bindung an das Unternehmen gestärkt und die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit deutlich, wodurch auch die Arbeitgebermarke profitieren kann (vgl. Pütz, 2022, o. S.).

Führung

Die Führungskultur ist Teil der Unternehmenskultur und entfaltet dementsprechend ihre Wirkung nach innen und außen (vgl. Notz, 2019, o. S.). Führungskräfte sind Bindungspartner für die Angestellten eines Unternehmens, weshalb ihnen auch eine relevante Funktion im Rahmen des Employer Brandings zukommt. Personen mit Leitungsrollen sollten möglichst nahbar sein und die Mitarbeiter bestmöglich unterstützen, auf eine respektvolle und empathische Art und Weise (vgl. Kortmann, 2022, o. S.). Besonders im Hinblick auf das Zusammenarbeiten von verschiedenen Generationen ist es gefordert, eine authentische Führung zu verkörpern, die auf Besonderheiten, Erwartungen und unterschiedliche Perspektiven und Prioritäten sowie Erfahrungen der Mitarbeiter eingeht und diese fördert (vgl. von Velasco, 2017, S. 178). Führung wird in der heutigen Zeit weniger von Faktoren wie Autorität bestimmt, sondern durch Empathie und Coaching-Fähigkeiten des Arbeitgebers (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2021, S. 4). „Erfolg ist kein Zufall, sondern das Ergebnis systematisch-methodisch konsequenter Führungsarbeit“ (Zoller/Nussbaumer, 2019, S. 20). Allgemein sollte die Führung so ausgerichtet sein, dass Mitarbeiter sich nicht allein gelassen fühlen und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Führung und Freiheit besteht (vgl. Zoller/Nussbaumer, 2019, S. 24).

Rahmenfaktoren und Zusatzleistungen

Konnte die Arbeitgebermarke bis zu einem gewissen Punkt nicht allein überzeugen, so können dies Zusatzleistungen versuchen auszugleichen, in Form von beispielsweise Gehalt oder Homeoffice-Möglichkeiten (vgl. Rügner, 2021, S. 264). Mitarbeiter wünschen sich für ihre Arbeit eine angemessene Vergütung und eine Abwechslung in ihren Tätigkeiten (vgl. Hansen, 2022, o. S). Im Unternehmen selbst können auch Leistungsanreizsysteme, wie beispielsweise in Form von Salär- oder Bonussystemen, dazu führen, dass die Motivation der Mitarbeitenden und die Bindung an das Unternehmen gesteigert werden (vgl. Jörg/Steiger, 2019, S. 163). Neben der Vergütung sind auch die Arbeitszeitmodelle von zentraler Bedeutung. Wie im bereits dargelegten Generationenvergleich aufgezeigt, hat die Work-Life-Balance an Bedeutung gewonnen und spiegelt sich auch in den Erwartungen und Anforderungen von Bewerbern hinsichtlich der Arbeitszeiten wieder (vgl. Rosenberger/Kihn, 2021, S. 216). Auch durch die derzeitigen Entwicklungen, bedingt durch die Corona-Pandemie, hat sich die Thematik rund um Homeoffice Möglichkeiten in den Köpfen der Mitarbeitenden manifestiert. Die räumlichen Grenzen der Arbeitswelt werden somit aufgelöst (vgl. Schmoll/Süß, 2021, S. 18).

Ebenso sind Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter als Rahmenfaktoren miteinzubeziehen. Die Förderung von Mitarbeitern beeinflusst die intrinsische Motivation der Arbeitnehmer, was unter anderem das Ziel von Employer Branding darstellt. Ist der Arbeitgeber aktiv an der Förderung beteiligt und akzeptiert sie nicht nur, kann die Motivation gesteigert werden (vgl. Zoller/Nussbaumer, 2019, S. 29). Wird der Arbeitsplatz betrachtet, so ist festzustellen, dass auch in Zeiten eines stetigen Wandels der Arbeitswelt, einer weiter zunehmenden Mobilität und Digitalisierung sowie der Möglichkeit von Homeoffice die physische Arbeitsumgebung weiterhin relevant für Mitarbeitende ist (vgl. Jurecic/Dienes, 2021, S. 24). „Die Arbeitsumgebung muss daher inspirierend sein und (…) vor allem eine Erlebniswelt der Begegnung werden“ (Jurecic/Dienes, 2021, S. 28).

Fazit

Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen wird die Relevanz des Themas Employer Branding für Unternehmen und die Beantwortung der Forschungsfrage ersichtlich. Die spätmoderne Gesellschaft befindet sich in einer Zeit des dauerhaften Wandels, der nicht nur auf gesellschaftliche, sondern auch auf politische und wirtschaftliche Veränderungen zurückzuführen ist. Ereignisse, wie die noch andauernde Corona-Pandemie, prägen die Einstellungen, Werte und das Leben der Gesellschaft und spiegeln sich in den Erwartungen an das tagtägliche Leben und auch die Arbeitswelt wieder. In Zeiten des „War for Talents“ wird es für Unternehmen immer bedeutender, geeignete Mitarbeiter zu finden und deren Bindung an das Unternehmen zu stärken. Dafür muss im Rahmen des Employer Brandings auf die Bedürfnisse und Wünsche der potentiellen Arbeitnehmer eingegangen werden, um überzeugen zu können. Das Employer Branding setzt sich zum Ziel, mit geeigneten Maßnahmen eine attraktive und begehrenswerte Arbeitgebermarke aufzubauen, um Mitarbeiter zu binden und neue Fachkräfte zu rekrutieren. Dafür ist es notwendig, dass im Rahmen des strategischen Employer Brandings zunächst die Zielgruppe, die Ziele und die dafür ausgewählten Maßnahmen analysiert, fokussiert und ausgewählt werden, um danach operativ umgesetzt werden zu können. Zudem muss erst das interne Employer Branding auf Seiten der bestehenden Mitarbeiter und Stakeholder erfolgen, um nachfolgend auf das externe Umfeld wirken zu können. Erst wenn die Unternehmenswerte und das Bild des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber auf Seiten der Mitarbeiter gefestigt wurde, kann es auch mit geeigneten Maßnahmen, die sich je nach Zielgruppe unterscheiden, nach außen kommuniziert und im Nachgang auf Erfolg überprüft werden. Daher ist das strategische und zunächst interne Employer Branding unerlässlich für dessen Erfolg. Bei der Ausgestaltung des Employer Brandings ist zu beachten, dass die Wünsche von Arbeitnehmern nicht pauschal zu betrachten sind, da mehrere Generationen zusammenarbeiten. Ein Arbeitnehmer der Generation Babyboomer stellt andere Anforderungen an einen potentiellen Arbeitgeber als eine Person, die zur Generation Y oder Z (oder jünger) zuzuordnen ist. Die Lebensumstände und die damit verbundenen Werte sind teilweise verschieden, weshalb ihnen auf anderen Kommunikationswegen begegnet werden muss. Wie innerhalb des Artikels aufgezeigt wurde, unterscheiden sich Arbeitnehmer der Generation Babyboomer und Generationen Y und Z besonders in dem Wunsch nach Individualität oder Kollektivität, Rationalität oder Emotionalität, der Balance zwischen Arbeit und Freizeit sowie der gelebten Unternehmenskultur.

Diese Erkenntnisse sind in der Positionierung des Arbeitgebers und den angebotenen Leistungen für Arbeitnehmer zu beachten. Auch in Anbetracht der operativen Umsetzung, auf Online sowie Offline-Kanälen, sind die Bedürfnisse und der empfundene Mehrwert für die Zielgruppe relevant, um überzeugen zu können. Die herausgearbeiteten Erfolgskriterien starker Arbeitgebermarken können in drei Hauptkategorien aufgeteilt werden: Unternehmenswerte, Führung sowie Rahmenbedingungen und Zusatzleistungen. Zentrale Aspekte der Unternehmenswerte sind Authentizität, Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Werden diese Werte im Unternehmen implementiert, kann eine langfristige Bindung und eine Identifikation erfolgen. Besonders jungen Generationen sollte zudem mit Flexibilität, Ehrlichkeit und Toleranz sowie individuellen Angeboten entgegengetreten werden, um überzeugen zu können.

Ebenso ist die Identifikationsmöglichkeit mit dem Unternehmen als Erfolgsfaktor anzusehen, da dadurch die Bindung erhöht werden kann. Die Führung des Unternehmens ist eine zentrale Herausforderung und die zweite Hauptkategorie der herausgearbeiteten Erfolgskriterien für Employer Branding. Sie sollte authentisch und respektvoll gestaltet sein und auf die Mitarbeiter als Individuen eingehen. Neben der Empathiefähigkeit ist auch die Berücksichtigung der Generationsunterschiede innerhalb der Mitarbeiterschaft ein zentraler Faktor, des es zu beachten gilt. Die Führung kann demnach nicht pauschal vorgegeben, sondern muss basierend auf den Mitarbeitern individuell ausgestaltet werden. Die dritte Hauptkategorie bilden die Rahmenfaktoren und Zusatzleistungen,

die in Vergütung und Leistungsanreizsysteme, Arbeitszeiten und Homeoffice-Möglichkeiten zu unterteilen sind. Ebenso zählen Weiterentwicklungsmöglichkeiten und die Arbeitsplatzgestaltung sowie die Arbeitsatmosphäre dazu, bei denen ebenfalls die Ansprüche der Mitarbeiter und die herrschenden externen Einflüsse mit einbezogen werden sollten.

Insgesamt lässt sich sagen, dass der Erfolg des Employer Brandings multifaktoriell bedingt ist und nicht pauschal festgelegt werden kann. Wird auf Seiten der Arbeitgeber ehrliches Interesse an der Mitarbeiterschaft bekundet, die Wünsche, Anregungen und Erwartungen und Werte akzeptiert und versucht, mit den eigenen in Einklang zu bringen, kann die Arbeitgeberattraktivität erhöht werden. „Denn wenn Unternehmen die Eigenschaften ihrer Arbeitgebermarke intern sowie extern aufzeigen und kommunizieren, machen sie aus den Mitarbeitern echte Fans“ (Stützer, 2021, o. S.).

Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die Erkenntnisse des vorliegenden Artikels auf der zum Zeitpunkt der Ausarbeitung analysierten Literatur beruhen und daher nicht als starres Konstrukt zu werten sind. Daher empfiehlt es sich auch zukünftig, weitere Forschungen hinsichtlich der Erfolgskriterien für die Arbeitgeberwahl und des Aufbaus einer starken Arbeitgebermarke im Rahmen des Employer Brandings durchzuführen, wodurch auch aktuelle und zukünftige Trends, Entwicklungen und externe Einflüsse sowie Rahmenbedingungen Berücksichtigung finden. Es bleibt abzuwarten, welche Wirkung dies zukünftig auf den Aufbau einer Arbeitgebermarke haben wird.

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Literaturverzeichnis

Ambler, T./Barrow, S.: The employer brand. In: The Journal of Brand Management, Vol. 4, No. 3, 1996, S. 185- 206.

Allihn, L.: GenY. Kinder unserer Zeit. In: Künzel, H. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Employer Branding. Mitarbeiter binden und die Gen Y gewinnen, Berlin Heidelberg 2013, S. 17-33.

Bentele, G./Buchele, M.S./Hoepfner, J.: Stichwörter. Markenwert (Brand Equity). In: Fröhlich, R./Szyszka, P/Bentele, G. (Hrsg.): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. Mit Lexikon, 3. Aufl., Wiesbaden 2015, S. 1129-1130.

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